期望越高，失望越大，
金麗華：期望值管理
。管理者需要把握好員工的期望值。金麗華是全球第五大制藥商諾華公司中國區(qū)人力資源總監(jiān)，她曾在摩托羅拉從事人力資源工作，也曾做過組織行為方面的咨詢師，回國后她發(fā)現(xiàn)，中國的人力資源市場有“三最”：工資漲幅全世界最高，人員流動(dòng)率最高（10％～20％），而人才的缺口最大。市場的快速增長和人才的短缺在某種程度上使很多人對未來抱有過高的期望，有時(shí)難免心浮氣躁乃至眼高手低。她認(rèn)為，做好期望值管理非常重要。
測試期望
學(xué)會(huì)管理自己的期望，對于處于任何一個(gè)階段的人都是必需的。
2001年，時(shí)任微軟中國研究院院長的李開復(fù)雇了一位年輕人做助手，這位助手第1年自我評(píng)估的第一句話卻是：“雖然我是那么謙虛的一個(gè)人，但我仍然認(rèn)為自己這一年的成就是不可思議的”。李開復(fù)知道此人自恃太高�！八X得他該得滿分，而我只能給他一個(gè)平均分�！�
于是，李開復(fù)給他4個(gè)月時(shí)間去找一份新工作。3個(gè)月之后，他還沒有找到新工作。李開復(fù)建議他降低求職標(biāo)準(zhǔn)，可他找了許多別的理由，諸如放假期間難找工作、他這樣的“資深工作人”3個(gè)月是不夠的……李開復(fù)同意再給他2個(gè)月，不過“如果你還找不到工作，我需要你的一封辭職信�！�6個(gè)月后，他仍沒有找到工作，離開了微軟。又過了1個(gè)月，李開復(fù)得知此人找到了一份比他在微軟低兩個(gè)級(jí)別的工作。但是李開復(fù)很為他慶幸，因?yàn)樗K于知道自己適合什么樣的工作了。
巧的是，當(dāng)這位年輕助手離開時(shí)，一位副總裁級(jí)別的員工主動(dòng)要求來給李開復(fù)當(dāng)助手：“我上一個(gè)工作失敗了，愿意降級(jí)來接受你的工作�！笔聦�(shí)證明，他很成功。
這山望著那山高，別家的草總比自家的綠。李開復(fù)發(fā)現(xiàn)年輕員工都迫不及待地想快速成功，過于樂觀地給自己設(shè)定一些目標(biāo)，“應(yīng)該有更多容忍失敗的勇氣，有足夠的勇氣嘗試新的東西。從人才培養(yǎng)的角度，我希望更多的人對自己有自覺，不要那么迫不及待做‘寧為雞首’的事情�！�
企業(yè)要對員工的期望進(jìn)行管理，體現(xiàn)在兩個(gè)方面：對員工不合理的期望予以說明和剔除，對其合理的期望進(jìn)行最大程度地滿足，同時(shí)引導(dǎo)員工建立正確有效的期望，最終實(shí)現(xiàn)員工滿意的目標(biāo)。
期望值管理在企業(yè)里是無時(shí)無刻不在的，貫穿于企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，從員工招聘開始，薪酬福利、績效管理、培訓(xùn)發(fā)展、接班人計(jì)劃、人才挽留等等，每個(gè)環(huán)節(jié)都要管好員工的期望值。
從20世紀(jì)90年代以后的管理文獻(xiàn)中可以看到，關(guān)于期望值的溝通越清楚，企業(yè)的員工滿意度就越高，其離職率也較低，效益相應(yīng)也越好。這種研究還推出了一套比較實(shí)用的測試工具——個(gè)人工作期望值測試，通過10個(gè)方面的測試，讓員工明白地知道自己主要有哪些方面的期望，哪些期望值更高（更在乎工作中的哪些因素，在乎到什么程度），可據(jù)此與企業(yè)管理者溝通，實(shí)現(xiàn)良好的自我期望值管理。這10個(gè)方面包括：1.獎(jiǎng)懲分明，2.工作自主性，3.公開表達(dá)自己的想法，4.職業(yè)發(fā)展，5.多元化的組織，6.團(tuán)隊(duì)合作，7.結(jié)構(gòu)化的工作指令，8.環(huán)境，9.生活和事業(yè)的平衡，10.工作的穩(wěn)定性。
一個(gè)口口聲聲要求工作自主性的員工，極有可能發(fā)現(xiàn)測試結(jié)果是他并不是那么在意工作是否獨(dú)立，相反，一旦工作上遇到挫折，他總是希望有人在身邊施以援手。一個(gè)應(yīng)聘時(shí)表示并不在乎辦公環(huán)境的員工，其實(shí)內(nèi)心很希望每天有一個(gè)溫馨舒適的陽光空間，只不過對物質(zhì)條件過多要求，恐怕給上司造成“怕吃苦”的印象。
某種程度上，這種測試給企業(yè)提供了破譯員工內(nèi)心密碼的鑰匙，避免信息不對稱帶來的誤解。在重視離職管理的公司里，管理者常常發(fā)現(xiàn)，員工離職的真實(shí)原因往往是某種期望未能得到滿足。如果能管理好員工的期望值，也許會(huì)降低離職率。
用好心理學(xué)，對于期望值管理有莫大好處。作家劉墉曾講過這樣一個(gè)小故事：小時(shí)候到店里買糖，總喜歡找同一個(gè)店員，因?yàn)閯e的店員都先抓一大把，拿去稱，再一顆一顆往回扣。而那個(gè)比較可愛的店員，每次都抓不足重量，然后一顆一顆往上加。雖然最后拿到的糖沒什么差異，但他就是喜歡后者。說到底這就是一個(gè)期望值的問題，低起點(diǎn)，然后逐漸縮小距離。有些公司把每月薪水分兩次發(fā)，月初先發(fā)基本工資，到了下旬再發(fā)獎(jiǎng)金，員工們每次拿到錢都有一種“又發(fā)財(cái)了”的錯(cuò)覺，這就是所謂的“饑餓療法”。這種故意創(chuàng)造的危機(jī)感和饑餓感，得之愈難，愛之愈深，某些時(shí)候或許可以產(chǎn)生工作的動(dòng)力，提高幸福指數(shù)。
薪酬“導(dǎo)火索”
薪酬常常是導(dǎo)致期望值管理失敗最直接的環(huán)節(jié)。去年夏天發(fā)生在普華永道咨詢公司的“罷工事件”便是員工期望值管理最典型的失敗案例。業(yè)務(wù)量的大幅增加讓員工通宵達(dá)旦地加班加點(diǎn)，但他們更加不滿的是“普華永道不給員工加班費(fèi)這是地球人都知道的事實(shí)”。失衡心理折磨著愈來愈多的員工，不滿的情緒日積月累，終于在6月底集體爆發(fā)，最終勞資雙方不得不坐下來談判。
今年慧聰網(wǎng)職能部門員工以離職的方式抵制公司扣除2月份全部績效工資。據(jù)說，2月份的業(yè)績沒有完成，并未影響業(yè)務(wù)人員的工資，反倒要拿職能人員本就不多的工資開刀，這與多年來慧聰網(wǎng)重業(yè)務(wù)部門輕職能部門的文化有關(guān)。如果慧聰網(wǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張，人員增加但盈利能力沒有顯著提高，由此造成的成本上升，企業(yè)高層早應(yīng)有所預(yù)料，而不是隨意扣薪來救急。
自以為是的管理者會(huì)通過隱瞞、控制信息傳播來降低員工期望。某咨詢公司顧問透露過一樁秘密：1999年，一家IT企業(yè)老板跟他抱怨說：我給員工的工資夠高了，為什么他們還是要往IBM、HP跑呢？咨詢顧問了解到員工抱怨自己的收入比合作伙伴、跨國公司相差好幾倍。這位顧問跟老板建議說，員工從來就不認(rèn)為工資是高的，而你每多發(fā)一分錢都覺得心疼，最好做一個(gè)薪酬調(diào)查來解決問題。當(dāng)時(shí)知名的全球薪酬調(diào)查公司的客戶大都是跨國大企業(yè)，老板擔(dān)心，比出來的結(jié)果只會(huì)讓員工覺得工資更低，
管理資料
《金麗華：期望值管理》(http://m.clearvueentertainment.com)。這位咨詢顧問卻有一些小“技巧”：找一家本土薪酬調(diào)查公司（他們的客戶都是民營企業(yè)），并將本公司的薪酬調(diào)查選在25分位或50分位，避免和高分位的公司相比，再從網(wǎng)上散布的一些所謂薪酬排行、揭密之類的文章，把低工資企業(yè)的名單貼在公司網(wǎng)站上，員工們看了心理會(huì)平衡很多。其實(shí)薪酬調(diào)查的目的絕不是與員工分享所有的數(shù)據(jù)，而是為了讓管理者知道本公司的薪資是否有競爭力，是否與戰(zhàn)略方向一致。金麗華覺得，這些處在低分位的公司應(yīng)該多一些自我承認(rèn)，如果需要的是相對低端的技術(shù)人員，人力資源配備與低分位的薪酬體系應(yīng)該是吻合的。員工的攀比心理可以通過溝通化解，或者在平時(shí)不加班，一旦加班有很高的加班費(fèi)；或給單身員工安排宿舍，這樣的外在手段也可以補(bǔ)償。
別以為高薪就可以滿足員工全部的期望�！靶匠晔莻�(gè)無底洞，只能作為保健因素，而非激勵(lì)因素�！苯瘥惾A說。即便掌握了市場行情，卻永遠(yuǎn)不知道最高點(diǎn)在哪兒，所以薪酬根本不是衡量期望值的最好方式。
有的公司只有很少的工資增長基金，管理人員卻花大量的時(shí)間為員工評(píng)級(jí)、排序、打分，員工的期望逐漸升高，但最終工資只是增長了一點(diǎn)點(diǎn)，每個(gè)人都感到失望、尷尬。并非財(cái)務(wù)報(bào)酬不重要，只是獎(jiǎng)勵(lì)得太少，因而效率很低。GE負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)才能開發(fā)的副總裁和首席學(xué)習(xí)官史蒂文·克爾曾經(jīng)總結(jié)，任何一種報(bào)酬最基本的特性就是它的可用性。就是說，如果你沒有某種東西，你就不應(yīng)該去試圖使用它。任何企業(yè)都會(huì)鼓勵(lì)新入職的、級(jí)別較低的員工向更高的職位努力，卻將富有吸引力的報(bào)酬給予較高級(jí)別的人。他們可以分享利潤、獲得股票期權(quán)、受邀參加在風(fēng)景勝地舉行的會(huì)議、乘坐飛機(jī)頭等艙或使用公司飛機(jī)等。當(dāng)然，低級(jí)別員工會(huì)從中得到刺激，渴望擺脫費(fèi)力不討好、報(bào)酬低微的工作位置。
不幸的是，這種報(bào)酬概念今天已經(jīng)過時(shí)了。組織扁平化日益成為潮流所向，越來越多的公司試圖解除報(bào)酬與晉升之間的部分聯(lián)系，以便讓人們理解，他們不必沿著等級(jí)制度快速攀升，還有一些其他途徑一樣也可以打造一份好的事業(yè)。
分享信息就是鼓勵(lì)
優(yōu)秀的管理者看重及時(shí)的信息交流。美國西南航空公司極少裁員，總裁赫布·凱萊赫在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期受到成本壓力時(shí)，總是給薪水受影響的員工寫信，“如果繼續(xù)這樣下去的話，我們可能破產(chǎn)，要么需要裁人，但我們不想這樣做，我請求你們每一個(gè)人在每一個(gè)航班中，為公司節(jié)省一個(gè)美元……”西南航空公司因低裁員率成為美國最具吸引力的公司之一。它的內(nèi)刊《愛在旅途》一直開辟有“赫布最近在做什么？”的專欄，公司越大，員工越看重這個(gè)小欄目。任何時(shí)候，一線員工想要了解公司的重大消息，都可以打電話給他。有一次，剛剛參加了一個(gè)合同的談判的赫布，接到一位從未見過的地勤人員打來的電話，對方只是想知道談判進(jìn)行得怎么樣了。于是赫布就把自己知道的情況向他做了介紹。
了解員工期望，有很多自上而下的途徑。諾華公司每月都有總經(jīng)理午餐會(huì)，總經(jīng)理還會(huì)利用Coffee Time與關(guān)鍵員工溝通，Cycle Meeting讓諾華各個(gè)部門的員工聚在一起，進(jìn)行橫向交流。但是，員工表達(dá)出來的只是冰山的表面，用一種匿名的方式或網(wǎng)上論壇交流，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)一部分意見非常集中。但不能依靠這種集體意見來管理員工的期望值，這只是第一步，目的是為下一步單獨(dú)交流創(chuàng)造氛圍。
在IBM，公司為員工考慮生涯發(fā)展時(shí)，總是要求每年年初主管經(jīng)理和員工一起坐下來談話，了解情況，設(shè)立目標(biāo)，制定步驟。在這個(gè)過程中，那些不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)被剔除了，主管的期望和員工的目標(biāo)合二為一，主管給予員工好的建議，并承諾提供哪些資源和環(huán)境幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
世上不如意事常八九，設(shè)定的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)也難免。但大多數(shù)情況下，不需要調(diào)整目標(biāo)，此時(shí)只能依靠充分的溝通。在諾華制藥公司，銷售代表的獎(jiǎng)金中有一部分是通過完成銷售任務(wù)而來的，但還有一部分是通過他們的行為來確定的，例如每天拜訪客戶的記錄、經(jīng)理人員的協(xié)訪次數(shù)、無不正當(dāng)競爭等。所有的期望值都是透明和公開的，管理者知道員工手里有多少資源，如果出現(xiàn)過高的指標(biāo)，銷售人員可以直接提出來。
一些不愿意授權(quán)的管理者，通常也不愿意讓員工掌握充足的信息。別忘了信息也是企業(yè)資源之一，掌握了信息的人更有力量。全球電力巨頭AES公司CEO丹尼斯·巴基說：“使我感到驚奇的是，在社會(huì)中我們總像對待成人似地對待孩子，而在車間卻相反，我們把成人看作小孩兒�！�
為什么在一貫宣稱“員工是最寶貴的資源”的公司里，照樣有人堅(jiān)持認(rèn)為自己不過是一個(gè)犧牲品？一位朋友去年興奮地告訴記者，公司要派他去美國總部學(xué)習(xí)一個(gè)月，說不定回來之后就有晉升機(jī)會(huì)。春節(jié)之后再見到他，他很沒面子地說，老板說兩個(gè)月后從總部有一批考察團(tuán)到上海，他被告知不用去美國了，就在上海跟這些人學(xué)學(xué)�！八麄儾痪褪窍牍�(jié)約成本嗎！”這位朋友掩飾著他的憤怒。金麗華說這種情況也很常見，諾華每年給一些潛力員工在指定的商學(xué)院讀MBA的機(jī)會(huì)，有一個(gè)員工沒通過面試，提出想上另外一所學(xué)校，但公司把他挪到下一年度的名單上了。金必須把前前后后的原因跟他溝通，打消他的不滿情緒。“并不是什么都要說，但是如果你覺得某些信息對他很關(guān)鍵、有意義，就一定要說清楚�！边@個(gè)溝通的過程就是期望值管理的基礎(chǔ)。
最好的領(lǐng) 善于鼓舞他人。在員工看來，某些時(shí)候，能與上司分享企業(yè)信息，就是一種鼓舞。有隔閡的上下級(jí)之間，會(huì)滋生大量隱晦的信息，如同在見不到陽光的角落里長時(shí)間堆積的干柴，終會(huì)自燃。而優(yōu)秀的管理者善于提出期望，因?yàn)樗麑I(yè)務(wù)的掌控有自信，能夠?qū)ψ约盒刨嚨南聦傥灾厝�。不自信的管理者對有潛力的員工心存介蒂，往往是武大郎開店，業(yè)績低下。事實(shí)上在大企業(yè)里，要對數(shù)以千計(jì)的員工進(jìn)行期望值管理，也不是件容易的事，輕率地提拔人員又棄用，是許多人都會(huì)犯的錯(cuò)誤，唯一的辦法是培訓(xùn)一線經(jīng)理，尤其是在薪酬福利、職位晉升方面的期望值管理。
金認(rèn)為，期望值管理沒有想像得那么難以捉摸，企業(yè)應(yīng)該制定好一個(gè)結(jié)構(gòu)化的流程，這個(gè)流程的基礎(chǔ)就是清楚地溝通。隨機(jī)的、感性的、微妙的、含糊的承諾，終會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤地傳遞自己的意思，尤其是在動(dòng)蕩的關(guān)頭，這會(huì)讓事情雪上加霜。一句流言完全有可能決定事情的成敗。
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