90年代中期以來，國內(nèi)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的發(fā)展也開始由銷售的競爭轉(zhuǎn)向品牌的競爭，許多大型企業(yè)將自己的重心由擴(kuò)大市場占有率轉(zhuǎn)向維持市場占有率，但也由此形成了企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)張的瓶頸，
“榨取”你的供應(yīng)鏈
。目前，我國許多企業(yè)仍處于這樣一個發(fā)展階段，其突出表現(xiàn)就是價格競爭壓力凸顯。針對這樣的狀況，如何通過降低企業(yè)內(nèi)部管理成本，獲得新的競爭優(yōu)勢，就變得更加重要。很多企業(yè)最初都試圖通過價格聯(lián)盟來保持價格的穩(wěn)定，但后來卻發(fā)現(xiàn)這是不可能的。西方發(fā)達(dá)國家的成熟經(jīng)驗都證明價格聯(lián)盟最終只會導(dǎo)致企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。那么，還存在成本降低的可能嗎?我認(rèn)為在中國目前的狀況下，還有很大的空間和余地來改善。因為，中國大多數(shù)的企業(yè)為了擴(kuò)張企業(yè)的市場銷量，將企業(yè)的銷售戰(zhàn)線鋪得很長，但并沒有對這一過程進(jìn)行很好地控制，其結(jié)果就是在整個供應(yīng)鏈過程中造成了銷售成本提高，庫存增加，運(yùn)營費(fèi)用增加，資金周轉(zhuǎn)不靈等現(xiàn)象。因此，中國的企業(yè)如果要應(yīng)對外國企業(yè)進(jìn)入中國市場的挑戰(zhàn)，對于成本的管理已經(jīng)成為一個迫在眉睫的主 要任務(wù)。以中國家電行業(yè)的銷售利潤率不斷下降為例(圖1)。這類企業(yè)要想在未來的競爭中獲取成功，整個供應(yīng)鏈的掌控就成為非常關(guān)鍵的成功要素。因此，我認(rèn)為中國企業(yè)在解決了產(chǎn)權(quán)制度改革之后，重要的戰(zhàn)略舉措就是關(guān)注企業(yè)的整個供應(yīng)鏈管理(SCM)，通過對整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的成本節(jié)約來提升企業(yè)的競爭力。
事實上，世界各國公司的成長歷程也說明了這一點。研究機(jī)構(gòu)的近期研究發(fā)現(xiàn)，即使在西方發(fā)達(dá)的國家中，通過對供應(yīng)鏈的管理也可以使整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的成本下降。比如在原材料、輔料和服務(wù)的采購方面，通過管理提升和戰(zhàn)略采購可以使采購成本降低6%-12%，運(yùn)輸成本下降5%-10%;整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)(包括生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售等環(huán)節(jié))上的庫存累計降低10%-30%;而整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作費(fèi)用也可實現(xiàn)5%-15%的大幅下降�？上攵�，要在中國企業(yè)實現(xiàn)這些目標(biāo)是非常容易達(dá)到的，尤其在采購成本和庫存改善等方面所存在的空間比西方國家更大。
因此，在中國企業(yè)解決了產(chǎn)權(quán)改革的問題之后，應(yīng)該將企業(yè)的戰(zhàn)略目光放在未來的競爭方面，即如何通過對企業(yè)供應(yīng)鏈的整合來提高自身的競爭優(yōu)勢，這對于成為世界制造中心的中國企業(yè)來說尤為重要。而這主要包含以下幾個方面：
關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略采購
提起成本的降低，大多數(shù)人首先想到的是降低企業(yè)的經(jīng)營成本、間接人工成本和直接人工成本。但是在中國目前的環(huán)境下，后兩個方面的降低會對社會產(chǎn)生不良的影響。事實上，這些方面在企業(yè)中的成本僅為20%-40%;而大部分的成本則是在企業(yè)采購的原材料、服務(wù)和供應(yīng)方面，約為60%-80%。但是由于目前多數(shù)企業(yè)的管理沒有到位，使這一方面成為尚未發(fā)掘的機(jī)會，
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《“榨取”你的供應(yīng)鏈》(http://m.clearvueentertainment.com)。不同的行業(yè)中采購的比重是很不一樣的，最高的幾個行業(yè)是：零售行業(yè)外購部分占總銷售額的75%-85%;汽車制造行業(yè)占到60%-70%;消費(fèi)品和家電行業(yè)占到55%-65%;石油和天然氣行業(yè)占到50%-60%;銀行業(yè)也高達(dá)35%-45%。如果這些行業(yè)能夠在采購成本上進(jìn)行管理，那么完全可以在短時間內(nèi)就達(dá)到成本降低的效果。如果我們假設(shè)一個汽車制造企業(yè)的銷售額為150億人民幣，即采購的成本占到60%，即為90億人民幣。如果我們通過對供應(yīng)商的管理使采購成本降低10%的話，就可以為企業(yè)每年節(jié)約9億人民幣�？墒且岣�9億人民幣的銷售所要花費(fèi)的時間和精力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于采購成本的降低。當(dāng)然這過程中會遇到來自企業(yè)內(nèi)部的管理難度。因此，如何提高管理者的“道德”水平是很重要的方面;當(dāng)然，適當(dāng)?shù)貙δ切┕?jié)約成本的有功人員給予物質(zhì)激勵，也是必不可少的。關(guān)注物流
物流環(huán)節(jié)是另一個重要的方法。所謂物流的整個環(huán)節(jié)是指產(chǎn)品的原材料在生產(chǎn)過程和流通環(huán)節(jié)所占空間和價值。這是目前中國企業(yè)存在問題最多的環(huán)節(jié)。其主要原因是1)觀念上不重視，過去我們比較重視銷售，為了擴(kuò)大銷售量，在各個環(huán)節(jié)上都存放大量的產(chǎn)品，結(jié)果造成大量的產(chǎn)品積壓。季節(jié)一過，這些商品就只能變成了過季產(chǎn)品，再削價銷售;而且，我們許多公司都采用前店后庫的做法，不利于產(chǎn)品的調(diào)劑，造成資源浪費(fèi)。以中國某電子企業(yè)為例，其庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)為130天，而國際平均的水平為60天，可以提升54%;最好的企業(yè)可以達(dá)到20天。以某汽車企業(yè)為例，其庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)為75天，而世界平均為25天，最好達(dá)到15天，可以提升幅度67%;以某制衣企業(yè)為例，其庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)為280天，而亞洲地區(qū)的平均天數(shù)為150天，可以提升幅度為46%。由此看來，企業(yè)改革的空間是非常大的。除了降低成本之外，改善供應(yīng)鏈的管理還將提供增加收入的機(jī)會，根據(jù)可口可樂公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，缺乏8.2% SKU可能會造成5%的銷售損失和1.5%的替代性損失。
關(guān)注供應(yīng)鏈的計劃性
目前在中國企業(yè)存在的供應(yīng)鏈的問題，諸如采購成本高和庫存水平高等現(xiàn)象，主要是由于缺少整個供應(yīng)鏈的計劃造成的。過去我們企業(yè)的管理多數(shù)都是采用職能部門的管理，而忽視了部門與部門之間的橫向協(xié)調(diào)，更談不上按照整個供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。
企業(yè)銷售部門的預(yù)測僅限于在本部門內(nèi)部進(jìn)行，很少提供給生產(chǎn)、采購部門作為決策依據(jù)。生產(chǎn)計劃、采購計劃和物流計劃都各自為陣，因此很難使企業(yè)做到“零”倉庫管理。要改變這種傳統(tǒng)現(xiàn)象，惟一的辦法就是按照供應(yīng)鏈管理的要求來管理企業(yè)的需求預(yù)測、采購活動、生產(chǎn)制造和物流活動等不同環(huán)節(jié)。
如果我們把質(zhì)量管理作為企業(yè)騰飛的基礎(chǔ)，那么以市場為導(dǎo)向的營銷活動就是擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的有力武器，而對整個供應(yīng)鏈管理就是企業(yè)保持市場占有率和實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的必經(jīng)之路。
總之，企業(yè)在完成了對產(chǎn)權(quán)制度的改革之后，練好“內(nèi)功”已成為眾多改制后企業(yè)的戰(zhàn)略思考，而對供應(yīng)鏈的管理和整合可以在很大程度上降低企業(yè)內(nèi)部的管理成本，從而提高其競爭優(yōu)勢。