任何事故的發(fā)生，都是一個由量變到質(zhì)變的過程，安全生產(chǎn)管理工作就是要遏制不利因素的量變發(fā)展，防止其質(zhì)的突變，
現(xiàn)場管理的金科玉律
。而要實現(xiàn)這一目的，關(guān)鍵是要能及時發(fā)現(xiàn)事故的苗頭和隱患，以便“對癥下藥”，防患于未然。在這里，筆者從多年交通企業(yè)安全生產(chǎn)管理的工作實踐中，總結(jié)歸納了以下五種查找事故隱患的方法。一是網(wǎng)絡(luò)“群查”法---更新時空觀，延伸管理的“觸角”，建立安全生產(chǎn)督查網(wǎng)絡(luò)，發(fā)動干部職工群眾群策群查群防。安全生產(chǎn)管理，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須依靠方方面面的力量才能得以保證。因此，各單位要建立有效的群眾性檢查監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，充分發(fā)揮基層單位黨、政、工、團和班組安全員、工會勞動監(jiān)督檢查員等各種組織、人員的職能作用，廣泛調(diào)動干部職工群眾預(yù)防事故的積極性和能動性，讓每一名干部職工群眾都睜大眼睛、打起精神，同心協(xié)力查找工作、生產(chǎn)、生活中的事故隱患和苗頭，真正做到有利于安全生產(chǎn)的話有人講、事有人管、患有人抓，使安全生產(chǎn)工作的每一個環(huán)節(jié)、每一具體事和具體人，都能盡收“眼底”，控制在有效的視線之內(nèi)。在查找事故隱患過程中，不能把精力只盯在一人一事、一時一地上，必須更新時空觀，即在時間上，把安全生產(chǎn)督查的視線由身邊向遠(yuǎn)處延伸，使安全生產(chǎn)“觸角”沿著事物發(fā)展變化的軌跡，貼住其“脈絡(luò)”，實施全時、全程的監(jiān)控，具有科學(xué)的前瞻性和超前性;在空間上，由點到面擴大，既要做好崗位和登記在案的危險源(點)的事故預(yù)防，又要以此為基本依據(jù)，撒開“大網(wǎng)”，把平時司空見慣、習(xí)以為常的問題都網(wǎng)在其中，逐一進行檢查，防止出現(xiàn)漏洞。
二是身心“體察”法---單位領(lǐng)導(dǎo)和安管干部要放下架子，走進一線，體察一線職工群眾的疾苦，掌握其真實的思想動態(tài)和一線安全生產(chǎn)信息。人員管理是安全生產(chǎn)管理的“重中之重”。管住管好所屬員工，安全生產(chǎn)才有保障。這就要求企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)和安管干部要十分重視職工隊伍的思想管理。要放下架子，深入到一線，與職工群眾打成一片，做到：“一天三班倒，班班見領(lǐng)導(dǎo)”，在跟一線職工群眾甘苦與共、風(fēng)雨同舟中，真正體察他們的疾苦。要善于與職工群眾交朋友，敢于敞開心扉，用真情實意換取職工群眾的肺腑之言和逆耳之語，用強有力的思想政治工作，激發(fā)職工群眾“主人翁”的責(zé)任感和使命感，將職工群眾的思想緊緊統(tǒng)一在單位發(fā)展的大旗下。要廣泛深入地開展“當(dāng)一天義務(wù)安全員”等活動，單位領(lǐng)導(dǎo)和安管干部要深入一線廠房、工地、車間，在親身實地體驗中，通過眼看、耳聽、親手操作，掌握一線真實資料信息，以便在教育、資金投入、加強和改進工作上采取針對有效地措施。
三是循規(guī)“校查”法---要用法律法規(guī)、條例和操作規(guī)程這把“尺子”，全面檢查、校正安全生產(chǎn)制度落實上的偏差。《安全生產(chǎn)法》是用無數(shù)鮮血和生命換來的經(jīng)驗總結(jié)，是安全生產(chǎn)的根本法典�！栋踩a(chǎn)條例》是《安全生產(chǎn)法》的延續(xù)和具體規(guī)定要求。操作規(guī)程是經(jīng)過論證，并經(jīng)反復(fù)實踐檢驗，總結(jié)出來的科學(xué)經(jīng)驗。在法規(guī)、條例面前，沒有特殊的團體和個人;在生產(chǎn)操作規(guī)程面前，來不得一時一刻、一絲一毫的馬虎。不能因為特殊利益、個人感情或暫時的困難困境，降低落實法律法規(guī)、按章辦事的標(biāo)準(zhǔn)，更絕不允許肆意踐踏法律法規(guī)的惡性行為的發(fā)生，必須原原本本、逐條逐款地抓好落實。因此，在安全生產(chǎn)管理過程中，單位領(lǐng)導(dǎo)、安管干部要牢固確立“安全第一，預(yù)防為主”的方針，在建設(shè)、規(guī)劃、部署等生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，嚴(yán)格按法規(guī)、條例和操作規(guī)程進行規(guī)范。并經(jīng)常對照法規(guī)、條例和操作規(guī)程，進行全面細(xì)致的檢查，對有悖法規(guī)、條例和操作規(guī)程的做法，必須及時、堅決予以“校正”。如：生產(chǎn)經(jīng)營單位的負(fù)責(zé)人、安全生產(chǎn)管理人員和從事危險作業(yè)人員的安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)工作問題，《安全法》和《安全生產(chǎn)條例》都有明確具體規(guī)定，對企事業(yè)單位教育培訓(xùn)的計劃、時間、地點、內(nèi)容、人員和考核驗收情況要逐一對照進行檢查。對危險源(點)的監(jiān)控工作，“監(jiān)控法”提出了“五定”具體要求，即：定點、定監(jiān)控內(nèi)容、定標(biāo)志、定檢查周期、定責(zé)任人、定責(zé)任。在對危險源(點)檢查時，這五項內(nèi)容一項都不能缺少。對于大型機械的操作使用，在檢查時，尤其要注意糾正那些片面追求捷徑的“小聰明”式的“土規(guī)定”、“土做法”。凡不符合法規(guī)、條例和教程規(guī)定的，都是事故的隱患，就有可能出現(xiàn)事故苗頭，嚴(yán)重的還會導(dǎo)致傷亡事故的發(fā)生，必須立即制止，堅決糾正。
四是突擊“點查”法---適時進行不打招呼的抽點檢查，以“突襲”的行動，檢驗其落實規(guī)定的一貫性。目前，有不少企事業(yè)單位在常規(guī)或預(yù)有通知的檢查時，準(zhǔn)備比較充分，有些平時不符合安全生產(chǎn)規(guī)定的，也會暫時改正;有些沒有落實的，還可以突擊“補課”、“寫回憶錄”，往往重一時檢查過關(guān)，輕平時良好養(yǎng)成。如果安全生產(chǎn)檢查始終沿襲制度性、常規(guī)性、預(yù)告式的檢查模式，其結(jié)果是很難發(fā)現(xiàn)問題。因此，時不時地進行一些不打招呼的檢查，對于平時例行性檢查比較好的單位，可以檢驗其落實安全生產(chǎn)規(guī)定的堅決性和一貫性;對于那些靠“偽裝”過關(guān)的單位，能夠“揭其面、視其質(zhì)”，發(fā)現(xiàn)一些平時不容易暴露或預(yù)先檢查中被“掩飾”的問題，掌握其真實情況，利于查“患”糾偏。在實施過程中，要注意處理好突擊“點查”的時節(jié)、內(nèi)容，選好抽點單位，防止只查好的單位，不查問題多的單位;或者只查差的單位，不查先進單位的傾向。
五是類比“復(fù)查”法---“鄰里失火，自查爐灶”，“一人生病，大家預(yù)防”，“警報一響，長鳴不斷”。在這個問題上，要把握好三個方面：第一，要把別的單位發(fā)生的問題，經(jīng)常進行“對號入座”，查一查本單位有沒有類似的苗頭和隱患。不能因為“自家”沒事，對“鄰里”失火不以為然，或者只把別人的事故教訓(xùn)當(dāng)作茶余飯后的談資，麻痹大意，我行我素，其結(jié)果只能重踏別人的“覆轍”。第二，要做好舉一反三、“借題發(fā)揮”的文章。不管別的單位出了事，還是本單位在某個問題上出了差錯，都要及時把它當(dāng)作一面鏡子，衍射到安全生產(chǎn)管理的方方面面，反復(fù)進行查找。不能就事論事、就事查事、就事處事，否則，只能是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，達不到“一人生病，大家預(yù)防”的目的。第三，事故教訓(xùn)警鐘要長鳴。一旦發(fā)生了安全生產(chǎn)事故，拉響了安全生產(chǎn)工作的“警報”，就要把它高懸頭頂，長鳴不斷，一時一刻也松懈不得，始終繃緊防事故這根弦，“恥辱戒指”的做法很有借鑒性，設(shè)立“事故警示室”，開展“憶事故教訓(xùn)”等活動，真正讓干部職工群眾懂得無論做什么事情，唯有在看來無事時，及時提醒自己，敲打自己，檢點自己，從中發(fā)現(xiàn)問題和不足，才能將有事化為無事，確保單位安全生產(chǎn)良好穩(wěn)定的局面。
2. 檢查現(xiàn)物
日文的現(xiàn)物，是指有形的實體東西，
管理資料
《現(xiàn)場管理的金科玉律》(http://m.clearvueentertainment.com)。在"現(xiàn)物"的范疇里，此字可用來稱一部故障的機器、一個不合格品、一件被毀損的工具、退回來的產(chǎn)品或者甚至是一位抱怨的顧客。一有問題或異常的狀況時，管理人員應(yīng)該到現(xiàn)場去檢查現(xiàn)物。借著在現(xiàn)場詳細(xì)檢視現(xiàn)物，重復(fù)地問著，"為什么?"并且應(yīng)用一般常識和低成本的方式，管理人員就應(yīng)當(dāng)能夠確認(rèn)出問題的原因，而用不著使用那些高深復(fù)雜的科技。舉例來說，假設(shè)生產(chǎn)出一個不合格品，簡單地握在你的手中，去接觸、感覺、仔細(xì)地調(diào)查，然后再去看看生產(chǎn)的方式，便可能暴露出問題的原因。有些經(jīng)營主管認(rèn)為當(dāng)某部機器出現(xiàn)故障時，其現(xiàn)場不是在那部故障機器的地方，而是在會議室里。在那兒，這些管理人員聚集在一起，討論問題，而從不去看實物 (在此例是指機器)，然后每個人都在推卸自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任。
改善是從問題認(rèn)定開始。一旦認(rèn)識清楚了，那就已經(jīng)成功了一半。督導(dǎo)人員的工作之一，應(yīng)當(dāng)是要經(jīng)常保持注視行動的現(xiàn)場，而且依據(jù)現(xiàn)場和現(xiàn)物的原則來認(rèn)定問題。
一位督導(dǎo)人員最近說道："我每天到現(xiàn)場走走，試著查看現(xiàn)物有否不尋常，以便能帶回到我的桌上開始解決它。當(dāng)我發(fā)覺不到任何可資改善的事項時，便感到很沮喪。"本田宗一郎-本田汽車公司的創(chuàng)辦人，是沒有辦公室的社長。他總是出現(xiàn)在現(xiàn)場的某一個地方。他是學(xué)機械背景出身的人，終其一生都在現(xiàn)場里，拿著螺絲起子及扳手在調(diào)整修理發(fā)動機。他手上有許多疤痕。在其晚年，曾訪問臨近的一所小學(xué)，與孩子們談天，他驕傲地露出他的手，讓孩子們?nèi)ビ|摸這些疤痕。
3.采取暫行處置措施
有一次，我參觀一家工廠，看到一臺切割機器附掛著一把小掃帚。我注意到這部機器停在那兒不動，因為有金屬鐵屑掉落在機器的傳動帶，卡住不動了。此時作業(yè)員就拿出掃帚，將鐵屑從傳動帶掃除，再重新啟動機器。過了一會，機器又停住了，作業(yè)員重復(fù)同樣的動作，再啟動機器。機器如果出現(xiàn)故障了，必須立即再啟動。這樣的事態(tài)，必定會繼續(xù)再發(fā)生下去。有時干脆踢機器幾下，也會使機器又啟動了。然而，暫時的處置措施，僅是排除了問題的現(xiàn)象，并沒有找到機器停止的真正原因。這就是為何你必須去查核實物，持續(xù)問“為什么?”直到找出問題的真正原因為止。
4.發(fā)掘真正原因并將之排除。
5.標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)
現(xiàn)場管理人員的任務(wù)就是實現(xiàn)Q C D。不過，每天在工廠里都會發(fā)生各式各樣的異�，F(xiàn)象。有不合格品、機器故障，生產(chǎn)目標(biāo)未達成及員工遲到。不論何時，問題發(fā)生了，管理階層就必須去解決，并且確定不會再因同樣的理由而發(fā)生。一旦問題被解決后，新的作業(yè)程序就必須予以標(biāo)準(zhǔn)化，接著就要開始“標(biāo)準(zhǔn)化—執(zhí)行—查核—處置”的循環(huán)。
否則，員工就會忙于救火的工作。因此，現(xiàn)場管理的第五項，也是最后一項的金科玉律就是“標(biāo)準(zhǔn)化”。在現(xiàn)場，當(dāng)一個問題發(fā)生，不論是否金屬碎屑掉落，卡住傳動帶造成機器故障，或者是旅館的房客抱怨傳真文件的處理方法，首先必須依照現(xiàn)場現(xiàn)物的原則，詳細(xì)觀察問題。其次，必須找出問題的原因。最后，在確定解決問題的方式有效果之后，就必須將新的工作程序予以標(biāo)準(zhǔn)化。
在此種模式下，任何的異常就會衍生出改善的主題。此主題最終會導(dǎo)致引入新的標(biāo)準(zhǔn)，或是提高現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)�！皹�(biāo)準(zhǔn)化”是用來確保改善的效果，使之能繼續(xù)維持下去�！皹�(biāo)準(zhǔn)”的其中一種定義，是指“做事情的最佳方法�！比绻F(xiàn)場員工都能遵照這樣的標(biāo)準(zhǔn)工作的話，就能確保顧客滿意了。如果標(biāo)準(zhǔn)是意謂著“最佳的方法。”那么每一位員工每一次都必須遵照相同的標(biāo)準(zhǔn)、相同的方法去工作。如果員工在其重復(fù)性的工作過程中，不遵守標(biāo)準(zhǔn)工作。這是經(jīng)常發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場的狀況，其后果便會導(dǎo)致質(zhì)量的變動及差異波動。管理階層應(yīng)當(dāng)清楚地制訂標(biāo)準(zhǔn)，供員工當(dāng)做惟一的工作方式，以確保滿足客戶的 Q C D 需求。不能主動制訂工作程序標(biāo)準(zhǔn)化的管理人員，就是對現(xiàn)場管理失職了。在賓州坦帕市( Te m p l e )喬奇( G i o rg i )食品公司里，以往行政辦公室是位于樓上，而現(xiàn)場則位于樓下。在樓上都用隔墻，隔開了每一個部門：業(yè)務(wù)、行銷、工程、研究開發(fā)及人事。
但是公司的董事長，佛列德?喬奇 (Fred Giorg e )，決定每一位支援現(xiàn)場工作的人員，都必須將他們的辦公桌移到現(xiàn)場去。他宣布道：“我們要搬移到現(xiàn)場去，而且我們要在一個沒有隔墻的大房間內(nèi)一起工作�！币魂嚳棺h的喧囂隨之而來：“那會太吵了!”“我們會無法專心工作!” “屬下人員有些會辭職!”“我們無法保持公司的機密!”喬奇不為所屈。他說道：“如果在這種情況下，會泄密的話，那也沒有任何方法能夠保密了。如果有人不喜歡的話，就讓他們走吧!”
最后每一個人都搬動了，即使不是心甘情愿。今天，到訪公司的客人，都能一眼就看到，每一個人都在一個大房間里工作。如果訪客注意看的話，會發(fā)現(xiàn)董事長喬奇也在其內(nèi)，坐在一張不顯眼的辦公桌，在側(cè)面則有另外兩張公司主管用的桌子�！耙郧埃眴唐嬲f道，“每當(dāng)我需與底下的經(jīng)理開會時，我必須在會前，先查詢誰在公司內(nèi)，誰出差在外�，F(xiàn)在，我只要四處張望一下，看看有誰在場。然后大叫一聲說：‘嘿!讓我們到會議室去討論這件事，沒有Muda!”
公司內(nèi)，誰出差在外�，F(xiàn)在，我只要四處張望一下，看看有誰在場。然后大叫一聲說：‘嘿!讓我們到會議室去討論這件事，沒有Muda!”
這樣安排公司職員的方式，也產(chǎn)生了其他的好處。在管理區(qū)的入口處有兩間小房間：電話總機室及人事部。在總機室墻上有一個窗戶，可使總機人員一眼就看到誰進來了，誰出去了。而且，員工有事與管理區(qū)的人員接洽時，因為他們都必須經(jīng)過人事部的辦公室，他們更容易與人事部的人員，商討他們所關(guān)心的事務(wù)。
喬奇食品公司前任貼標(biāo)簽部門的經(jīng)理托尼?普利歐( Tony Puglio)說道：“5年前，我要耗費許多時間，在辦公室內(nèi)做一些書面工作。我認(rèn)為我擁有了所有的答案，而且能自己處理任何一件事。現(xiàn)在，我發(fā)現(xiàn)到通過改善活動，我們何以做得不一樣了。例如質(zhì)量圈會議以及傾聽工人的提案，走到工作場所去，把更多的時間花在現(xiàn)場，觀察每一個問題并且將它們矯正。我發(fā)掘出我的員工都有很多的能力—藝術(shù)的才華以及實務(wù)的技術(shù)，這些都是以往我所不了解的。他們自己都能從事所有的改善工作，使生產(chǎn)線變得不一樣。”
“我花了9 0%的時間在現(xiàn)場里，使得我能看得到工人的問題，”普利歐說著，“以前當(dāng)他們進辦公室告訴我他們的問題，我必須聽他們說，但是無法為他們做許多事。我不了解我們是以這種方式年復(fù)一年來經(jīng)營我們的工作，而且我設(shè)想每一件事都沒問題。但是，事實并不是如此的。借著走入現(xiàn)場，我能真正地了解到工人所說的事物了�！�
“現(xiàn)在，我注意到每一個人都能在他們的工作上付出更多努力。他們感到興奮，以他們的部門為榮。他們將每一件工作保持得有條有理，更為清潔。工作場所看起來很好。而且新人進來時，都愿意在那兒工作。自己感覺很好，而他們看起來也很好。他們看到正在進行中的這些改變，這些改變也產(chǎn)生了不同的變化，使他們的工作更容易做�！�