標(biāo)準(zhǔn)化 為企業(yè)管理提供標(biāo)準(zhǔn)化的流程設(shè)計與工作標(biāo)準(zhǔn)
流程化 為企業(yè)管理提供規(guī)范化的工作程序與量化標(biāo)準(zhǔn)
工具化 為企業(yè)管理者提供拿來即用的模板和樣表范本
實務(wù)化 為企業(yè)管理者提供加強(qiáng)執(zhí)行能力和效率的方案
企業(yè)在進(jìn)行流程設(shè)計之前，必須對流程的概念有一個清楚的認(rèn)識，并在此基礎(chǔ)上掌握流程圖的繪制方法，然后著手設(shè)計適合本企業(yè)的流程，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展和市場變化情況，及時對流程進(jìn)行調(diào)整、再造，
《質(zhì)量管理流程設(shè)計與工作標(biāo)準(zhǔn)》第1章 流程與流程圖的繪制1
。1.1 流程與流程再造
流程與流程再造的概念自20世紀(jì)90年代傳入我國以來，已經(jīng)越來越多地被廣大企業(yè)所接受�？墒�，很多企業(yè)在實施流程管理時，由于對流程和流程再造的基本概念不是很清楚，結(jié)果導(dǎo)致了管理上的失敗。
1.1.1 什么是流程
關(guān)于流程，不同的人有不同的說法。有人認(rèn)為，流程就是程序。其實，“流程”和“程序”是兩個互相關(guān)聯(lián)，但絕不等同的概念。“程序”可以體現(xiàn)出一件工作中，若干個作業(yè)項目哪個在前、哪個在后，即先做什么、后做什么。流程除了可以體現(xiàn)出先做什么、后做什么之外，還可以表示出每一項具體任務(wù)是由誰來做，即甲項工作由誰負(fù)責(zé)、乙項工作又由誰來負(fù)責(zé)。如此一來，若干個作業(yè)項目或者若干個工作環(huán)節(jié)，以及它們的責(zé)任人和責(zé)任人之間的相互工作關(guān)系便一目了然地表述出來，而程序則無法做到這一點。
我們不妨給流程下這樣一個定義：流程就是為特定的顧客或特定的市場提供特定的產(chǎn)品或特定的服務(wù)所精心設(shè)計的一系列活動。
1.1.2 企業(yè)流程管理綜述
企業(yè)流程再造是20世紀(jì)90年代初期興起的一種新的管理理念和管理方法，被稱為繼泰勒的“科學(xué)管理”和戴明的全面質(zhì)量管理(TQM)之后的“第三次管理革命”。
按照企業(yè)再造概念的創(chuàng)始者邁克爾•哈默(Michael Hammer)和詹姆斯•錢皮(James Champy)所下的定義：“再造(Reengineering)，就是對公司的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化進(jìn)行徹底、急劇的重塑(Redesign)，以達(dá)到績效的飛躍。”(《企業(yè)再造—經(jīng)營革命宣言》)
另外一位管理學(xué)家說：“再造就是對戰(zhàn)略、增值營運(yùn)流程，以及支撐它們的系統(tǒng)、政策、組織、結(jié)構(gòu)進(jìn)行快速、徹底、急劇的重塑，以達(dá)到工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化。”(《再造手冊》)
對于流程再造的定義，這些外國學(xué)者自己也覺得語句上嗦、繞口，所以那位管理學(xué)家自己又說：“如果這樣的定義過于冗長，那么我們不妨牢記：再造就是推倒重來!”
流程再造的意義，不僅僅是對企業(yè)的管理與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，而且是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)，改造成以流程為核心的新型企業(yè)，這也就是我們所說的企業(yè)再造。企業(yè)通過不斷的變革與創(chuàng)新(廣義上這里不僅僅包括流程的再造，還包括企業(yè)組織的再造和變革)，使原來暮氣沉沉的企業(yè)重新煥發(fā)青春，并且永遠(yuǎn)充滿朝氣、充滿生機(jī)、充滿活力!
1.1.3 企業(yè)流程設(shè)計的基礎(chǔ)
當(dāng)前，市場競爭越來越激烈，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢，立于不敗之地，就必須全面、徹底地了解顧客的需要，最大限度地滿足顧客的需要，并且要不斷地適應(yīng)外部市場環(huán)境的變化。流程與流程再造的目的就在于使企業(yè)的內(nèi)部管理通過流程的規(guī)范和不斷改造，不斷適應(yīng)變化的市場形勢。
通常情況下，一個現(xiàn)代企業(yè)面臨的外部環(huán)境的巨大挑戰(zhàn)主要來自三個方面：
顧客(Customer)
變化(Change)
競爭(Competition)
由于這三個英文單詞的字頭都是C，所以又稱為“3C”。企業(yè)在設(shè)計流程與流程再造時，切記要把握好“3C”的內(nèi)容。只有這樣，所設(shè)計或再造的流程才能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展、市場的變化以及顧客的需求。
以上是企業(yè)在流程設(shè)計與流程再造時的外部基礎(chǔ)。就企業(yè)內(nèi)部而言，企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃則是流程設(shè)計與再造的基礎(chǔ)條件。如果企業(yè)尚未制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略，則應(yīng)首先制定出發(fā)展戰(zhàn)略，再著手進(jìn)行流程設(shè)計與流程再造的工作。否則，所設(shè)計出的流程很難適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展的實際情況。
1.1.4 流程管理對企業(yè)的意義
采用流程來管理企業(yè)，對企業(yè)必將產(chǎn)生積極的影響和重大的意義。具體來說，它有兩個方面的內(nèi)容。
1. 提高效率，增強(qiáng)企業(yè)整體競爭力
流程設(shè)計與流程再造，是企業(yè)提高運(yùn)營效率和經(jīng)濟(jì)效益的重要措施，是企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的主要手段，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟。
企業(yè)通過相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，對各項業(yè)務(wù)進(jìn)行流程化的再造，明確哪項工作應(yīng)該由哪個部門、哪個人來具體負(fù)責(zé)，明晰各部門、各職位的責(zé)權(quán)關(guān)系，從而提高企業(yè)內(nèi)部效率和整體效率，增加企業(yè)的核心競爭力。
2. 有利于企業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)變
長期以來，我國大多數(shù)企業(yè)都實施一種職能式管理的形態(tài)，而企業(yè)在實施了流程式的管理模式后，企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒虒?dǎo)向型企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變，可以使企業(yè)在市場變化的同時，根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，及時進(jìn)行經(jīng)營管理方式的轉(zhuǎn)變，從而在激烈的市場競爭中，永遠(yuǎn)掌握變化的主動，立于不敗之地。
我國的社會主義市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)實行十多年了，與市場日趨完善相對應(yīng)，市場的競爭也越來越激烈。所以，認(rèn)識流程的意義，合理地設(shè)計企業(yè)的流程，已經(jīng)成為每個企業(yè)的必修課。
1.2 流程圖的繪制
在了解了流程和流程再造的基本概念，對流程管理的意義有了一定的認(rèn)識之后，企業(yè)的相關(guān)部門和人員，必須掌握流程設(shè)計的原則、方法，并在企業(yè)內(nèi)部將其全面、徹底地推行下去，流程式管理才會最大限度地發(fā)揮作用。
1.2.1 流程圖繪制的準(zhǔn)備
企業(yè)在進(jìn)行流程設(shè)計之前，首先要對企業(yè)目前存在的問題進(jìn)行診斷與分析，找出企業(yè)問題的關(guān)鍵所在。針對這些企業(yè)關(guān)鍵的、亟待解決的問題，需要首先著手建立流程，我們將這些流程稱為“關(guān)鍵流程”。
企業(yè)在選擇“關(guān)鍵流程”時，應(yīng)主要從以下三個方法著手。
☆ 選擇原則之一：績效的低下性。凡是目前績效低下，即存在工作效率低、效益低的問題之處，都是流程設(shè)計的首要選擇對象。
☆ 選擇原則之二：地位的重要性。單純是績效的低下還不夠，該流程在整個企業(yè)管理流程體系中的地位也很重要。也就是說，把有關(guān)問題進(jìn)行了流程設(shè)計之后，將對整個企業(yè)起著重要的影響，
管理資料
《《質(zhì)量管理流程設(shè)計與工作標(biāo)準(zhǔn)》第1章 流程與流程圖的繪制1》(http://m.clearvueentertainment.com)。☆ 選擇原則之三：落實的可行性。這個設(shè)計的流程是不是可以很容易地落實，流程再造后能否很快見到實效。
綜上所述，關(guān)鍵流程是指那些針對企業(yè)績效低下的，但地位又很重要而且落實又可行的流程。企業(yè)如何尋找到自己的“關(guān)鍵流程”呢?以下介紹幾種方法，供企業(yè)有關(guān)部門和人員參考。
1. 需求程度和準(zhǔn)備程度分析圖
我們把需要鑒別的流程按照其需求程度和準(zhǔn)備程度做成一個分析圖。以需求程度為縱坐標(biāo)，以準(zhǔn)備程度為橫坐標(biāo)，采用“五分法”對這兩個指標(biāo)進(jìn)行打分，然后將分點標(biāo)記在圖上，如圖1-1所示。
如圖1-1所示，位于右上角的五角星由于其需求程度和準(zhǔn)備程度都很高，應(yīng)該考慮先進(jìn)行流程設(shè)計;位于左下角的五角星由于其需求程度和準(zhǔn)備程度都很低，應(yīng)該說目前進(jìn)行流程設(shè)計的時機(jī)還不是很成熟。
2. 績效表現(xiàn)—重要性矩陣
績效表現(xiàn)—重要性矩陣的原理同需求程度和準(zhǔn)備程度分析圖基本相近，它是以績效表現(xiàn)和重要性作為縱、橫坐標(biāo)。所不同的是，績效表現(xiàn)分?jǐn)?shù)低的和重要性程度高的才應(yīng)是首選的再造流程，如圖1-2所示。
如圖1-2所示，右下角的五角星重要性高、績效表現(xiàn)分?jǐn)?shù)低，應(yīng)該是流程設(shè)計的首選;左上角的五角星重要性低，績效表現(xiàn)分?jǐn)?shù)卻很高，目前則不急于馬上進(jìn)行流程設(shè)計。
1.2.2 流程圖繪制的原則
在進(jìn)行流程設(shè)計時，應(yīng)當(dāng)掌握如下基本原則。
1. 以顧客為導(dǎo)向
今天的市場競爭，在很大程度上表現(xiàn)為對顧客的爭取。一家極具競爭力的企業(yè)，必然是能充分滿足顧客需求的企業(yè)，也必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)，因此，以顧客為導(dǎo)向就成為流程再造要遵循的最基本原則。
2. 以流程為中心
堅持以流程為中心的原則，就是將企業(yè)的管理方式從以任務(wù)為中心改造成以流程為中心，將原來的一個個孤立的任務(wù)連接成能夠表現(xiàn)任務(wù)之間關(guān)系的流程。企業(yè)管理的重點不是任務(wù)而是流程，這也就是我們通常所說的“流程式管理”。
3. 以人為本的管理團(tuán)隊
因為流程是需要一個團(tuán)隊來完成，而不是一個人能完成的，所以在流程再造中，要貫徹以人為本的團(tuán)隊式管理精神，注重團(tuán)隊的整體作用，注重團(tuán)隊中人員之間的配合。這也是從單純的任務(wù)式管理向流程式管理的一種轉(zhuǎn)變。形成流程式管理之后，團(tuán)隊的每一個成員都知道自己要做什么，這樣有助于員工工作自覺性的提高。
企業(yè)只有掌握了以上三項主要原則，才有可能設(shè)計出適合本企業(yè)、適應(yīng)市場競爭的流程，流程式管理也才有可能落實到實處。否則，正如我國目前一些企業(yè)所推行的流程一樣，反倒會給企業(yè)的管理、發(fā)展等帶來諸多負(fù)面的影響。
1.2.3 流程圖的繪制方法
除了掌握流程設(shè)計的原則外，對于企業(yè)有關(guān)的部門和人員來說，很現(xiàn)實的一個問題就是如何繪制流程圖。
一般來說，流程圖分為一、二、三級。一級流程圖即公司級的流程圖，如公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖、公司決策流程圖等。二級流程圖即部門級的流程圖，如技術(shù)開發(fā)流程圖、人力資源管理流程圖、市場營銷流程圖等。三級流程圖即部門內(nèi)具體工作的流程圖，如招聘流程圖、銷售流程圖、統(tǒng)計工作流程圖等。通常，我們做到三級流程圖就可以了，沒有必要再細(xì)化。
流程圖應(yīng)該是環(huán)環(huán)相套的。上一個級別的流程圖中的一個節(jié)點，到下一個級別可能就會演化成一張流程圖。例如，在二級流程圖中的人力資源管理流程圖中，招聘工作可能只是一個節(jié)點，而它會演化成三級流程圖中的招聘流程圖。
具體來說，流程圖有很多類型，我們向企業(yè)推薦的是“矩陣式流程圖”，這也是國際上通用的一種流程圖形式。這種流程圖分成縱向、橫向兩個方向，縱向表示工作的先后順序，橫向表示承擔(dān)該項工作的部門和職位。這樣通過縱向、橫向兩個方向的坐標(biāo)，可以達(dá)到我們前面所談到的要求，既解決了先做什么、后做什么的問題，又解決了甲項工作由誰負(fù)責(zé)，乙項工作又由誰來負(fù)責(zé)的問題。
關(guān)于矩陣式流程圖，美國國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(ANSI)規(guī)定了如下管理流程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)符號，如圖1-3所示。
(1)流程的開始或結(jié)束，用橢圓來表示。
(2)具體任務(wù)或工作，用矩形來表示。
(3)需要決策的事項，用菱形來表示。
(4)流程線，用帶箭頭的直線來表示。
(5)信息來源，用倒梯形來表示。
(6)信息存儲與輸出，用平行四邊形來表示。
實際上，管理流程設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)符號遠(yuǎn)不止上面這些。顯然，流程圖的繪制越簡潔、明了，操作起來越方便，企業(yè)也越容易接受和落實;符號越多，流程圖越復(fù)雜，企業(yè)越不易接受。一般情況下，只使用前四種符號就基本可以滿足繪制流程圖的需要了。
在實際操作中，流程圖的繪制最好是以企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)討論的方式來進(jìn)行，這樣可以集思廣益，有助于流程的優(yōu)化。在討論時可以在預(yù)先準(zhǔn)備的白板上，以報事貼代表任務(wù)來繪制流程草圖。報事貼可以隨時粘貼、取下，便于修改。在討論確定之后，再由一位員工執(zhí)筆，將最終確定的流程圖描繪下來。
1.2.4 流程圖的管理與實施
一個企業(yè)的所有流程圖均繪制完畢，應(yīng)該裝訂成冊，并且發(fā)給企業(yè)的各個部門遵照執(zhí)行。流程圖實際上是企業(yè)的內(nèi)部法規(guī)，有了它企業(yè)才能建立起正常的工作規(guī)則和工作秩序。這樣，企業(yè)才算是真正建立起來了流程。可是，設(shè)計了流程之后，并不等于說企業(yè)的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益必然會有大幅度的提高，更重要的工作在于管理與實施。在管理與實施的過程中，應(yīng)該注意以下幾點。
1. 提高領(lǐng)導(dǎo)者對流程的認(rèn)識
提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，特別是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對流程再造的認(rèn)識，是流程再造的推動與實施中最重要的問題。一定要認(rèn)識到實施流程再造，是企業(yè)提高運(yùn)營效率和經(jīng)濟(jì)效益的重要措施，是企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的主要手段，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟。只有企業(yè)的董事長、總經(jīng)理、總監(jiān)等高層領(lǐng)導(dǎo)提高了對流程再造的認(rèn)識，企業(yè)的流程再造才能夠推動，實施才能見到效果。
2. 加強(qiáng)培訓(xùn)，使企業(yè)上下共同提高對流程的認(rèn)識
在流程的推動與實施過程中，企業(yè)的高、中層干部是實施流程再造的骨干，廣大員工也是重要的力量。只有管理團(tuán)隊與員工共同認(rèn)識到流程的意義，推動與實施才會見到效果。俗語說：“步調(diào)一致才能取得勝利!”那么，怎樣才能讓管理團(tuán)隊與員工的步調(diào)一致呢?最有利的手段就是培訓(xùn)。
通過對員工的培訓(xùn)，使廣大員工都能認(rèn)識到流程再造的意義，認(rèn)識到流程再造對企業(yè)生存和發(fā)展的作用。這樣，提高了員工的自覺性，員工就會自覺地遵守新流程所建立起來的管理秩序。
3. 克服舊的管理習(xí)慣
通常，人們對原有的一些習(xí)慣比較適應(yīng)，心理學(xué)上稱為“舒適區(qū)”。我國企業(yè)與國外企業(yè)有著較大的差距，特別是國有企業(yè)，受到多年計劃經(jīng)濟(jì)的影響，產(chǎn)生了許多這樣或那樣的陳舊的管理習(xí)慣。所以說，在流程的管理與實施過程中，很重要的一點就是要克服舊的管理習(xí)慣，遵守新的管理規(guī)則。在流程再造中，必須放棄過去的 “舒適區(qū)”，克服自我，逐步適應(yīng)新的管理規(guī)則和管理秩序。