供應鏈(Supply Chain)，有時被稱為價值鏈或需求鏈(Demand Chain)，包括顧客、供應商、過程、產品以及對向最終顧客交付產品和服務有影響的各種資源，
論供應鏈管理的創(chuàng)新
。供應鏈強調的是公司之間的過程與關系。供應鏈管理(Supply Chain Management)就是指從原材料采購到成品分銷給顧客的整個過程中對產品和服務的管理，它強調是協(xié)調公司間、甚至大的集團公司之間的活動以求產生雙贏效果。供應鏈管理通過其五大主要功能：計劃、購買、制造、移動和銷售，來產生兩方面效應：降低成本和增加價值。具體來說，供應鏈管理可為企業(yè)帶來以下利益：
(1) 在供應鏈范圍內改進戰(zhàn)略，作業(yè)及財務績效。
(2) 降低成本和周轉資本(Working capital)的有效管理。
(3) 原材料，在制品和制成品庫存的有效管理。
(4) 降低交易成本，提高供應鏈成員間的交易效率。
(5) 增加顧客價值，創(chuàng)造顧客化產品和服務，提供一攬子解決方案。
(6) 增強平衡供需的能力。
當前，供應鏈管理的成功案例難以計數(shù)，其中較為著名的供應鏈管理優(yōu)秀企業(yè)有寶潔、沃瑪特、克萊斯勒、戴爾、IBM、3M 和施樂等等。下面是來自不同公司的數(shù)據(jù)[1]: 庫存減少50%; 供應鏈總成本占收入比降低20%;準時交付率提高40%;庫存周轉提高2倍，缺貨事件下降9倍;通過接到訂單后的押后包裝減少成品庫存50%。
成功企業(yè)的示范作用和企業(yè)自身生存的需要，促使企業(yè)越來越重視供應鏈管理，并根據(jù)顧客需求、全球化、競爭、信息與通訊、政策和環(huán)境的不斷變化，積極尋求供應鏈變革與再造，以提高企業(yè)的競爭能力。
1 供應鏈管理的幾個發(fā)展階段
近幾十年來，供應鏈管理得到了前所未有的重視，發(fā)展十分迅速。根據(jù)供應鏈管理覆蓋的范圍可將其分為三個階段。
(1) 傳統(tǒng)物流管理: 集合了運輸和倉儲兩大職能。
(2) 現(xiàn)代物流階段： 增加了制造，獲取和訂貨管理職能，輔以EDI，世界范圍的通信和高性能計算機。
(3) 同步一體化供應鏈階段：在原有供應鏈的兩端分別增加了供應商和顧客，供應鏈成為七項功能的集合體，一體化意味著在整個過程中整合許多職能以實現(xiàn)共同目標，其復雜性大大增加，對此，必須依賴于電子數(shù)據(jù)，電子資金支付，寬頻通信和計算機決策支持系統(tǒng)來規(guī)劃和執(zhí)行。一體化供應鏈管理涵蓋了信息流、物流和資金流的管理，需要更多職能間的協(xié)作，如產品開發(fā)、營銷和顧客服務。產品設計者作為供應鏈團隊的一部分，依據(jù)顧客要求設計出易于制造、安裝和服務的產品。預測和訂貨信息將被送往供應鏈的所有成員以期快速準確的反應。制造人員將成為安裝人員的一部分以縮短安裝時間。物流接受觸發(fā)無發(fā)票付款。信息傳遞由原來的逐級傳遞變?yōu)橥絺鬟f，減少了信息扭曲和傳遞時間，從而可以大大縮短交付提前期。
如德國大眾向供應商發(fā)出電子訂單，其內部供應廠家和合同供應商同樣根據(jù)日生產計劃向他們的供應商發(fā)出訂單，要求準時到達。大眾公司將交付周期從幾個周減至 2周并最終將減至幾天。
2 供應鏈管理創(chuàng)新的動因及成功因素
科學技術和管理方法的發(fā)展為供應鏈管理的進步提供了動力，競爭則推動人們更快的采用這些技術和方法，這使得供應鏈管理成為快速發(fā)展的領域。團隊管理和便捷的通信使水平過程管理(Horizontal Process Management)的實施易于進行;基于活動的成本分析法(ABC)使一體化供應鏈可以進行準確的成本定量分析;全面質量管理和企業(yè)再造使企業(yè)在更加關注顧客需要的基礎上對業(yè)務流程進行持續(xù)改進和突破性變革。
2.1 供應鏈管理創(chuàng)新的技術動因
信息技術，制造技術和運輸技術的飛速發(fā)展極大地促進了供應鏈管理的發(fā)展。敏捷制造、便宜可靠的運輸、寬頻全球通信和功能強大的信息處理使得供應鏈各職能對市場商業(yè)環(huán)境和產品設計作出更頻更快的反應。
2.1.1 信息技術
信息技術計算機與通信在供應鏈管理的發(fā)展中起了至關重要的作用。計算機處理速度每18個月提高一倍。例如，密集的多層次供應鏈分析問題的解決需要大型高價計算機運算很長時間，致使在供應鏈管理中只能偶爾應用而且僅用于規(guī)劃。在將來，這些問題可能在低價計算機上幾分或幾秒內即可解決，從而使此類分析成為供應鏈日常實時管理的一部分。
(1)互聯(lián)網(wǎng)�；ヂ�(lián)網(wǎng)的持續(xù)發(fā)展將使更多的直接銷售和更好的顧客服務成為可能。例如在LL.Bean網(wǎng)上店，顧客可以瀏覽大量的商品(大小，顏色和其它特性)，還可以在訂貨前查看一下有無庫存。亞馬遜書店則是另一個成功的例子。
(2)低地球軌道衛(wèi)星通信。不少于4家勢力雄厚的財團將發(fā)射數(shù)百顆低地球軌道通迅衛(wèi)星。他們將提供覆蓋全球的衛(wèi)星通迅系統(tǒng)，而且價格要低于當今的有光纖網(wǎng)絡。如此經(jīng)濟的全球通迅將加速全球供應鏈的發(fā)展。
(3)先進的分布或決策支持系統(tǒng)。麻省工學院的媒體實驗室已開發(fā)出了一種“可穿戴式計算機”，可通過無線通信聯(lián)入因特網(wǎng)。單手鍵盤可放入口袋中，顯示屏隱藏于眼鏡中，如接入高質量的語音辨別系統(tǒng)可取代鍵盤�？梢韵胂瘢趯�，供應鏈作業(yè)者和管理者可以快速地進行分析并迅速得到分析結果，而不管他們身居何處，而且可以自由地與供應鏈的任何一方進行聯(lián)系。[next]
2.1.2制造技術
對許多企業(yè)來說，將制造視為供應鏈團隊的一部分無疑是令人難以接受的。因為長期以來制造的職能一直被認為是“告訴我們生產什么，讓我們盡力高效率地生產，然后由后勤部門發(fā)運出去。”然而，越來越多的人發(fā)現(xiàn)，整個供應鏈的高效率離不開制造技術的進步。
(1)敏捷制造。制造過程的敏捷性使較短的生產周期和頻繁的產品更換成為可能。有時敏捷制造可經(jīng)濟地進行單件生產。這是取得 “大量顧客化”生產的關鍵因素。“地點敏捷性”是敏捷制造的另一種特點。如，一家在世界各地生產同一產品的公司可以從投資于一定數(shù)量的“過剩“生產能力中受益。過剩的生產能力使制造商能夠根據(jù)國際匯率的波動及時地將制造任務轉移到最佳工廠。這是從整個供應鏈考慮的結果，雖然它與直覺判斷相抵觸，但由于對市場匯率波動的快速反應帶來的收益使整個供應鏈成本下降。
(2)押后制造。為立即交付，將產品的完成置于靠近顧客的位置，可產生奇佳的供應鏈效果。工廠將生產“大路貨”產品，然后將其運往靠近顧客的倉庫或工廠，在那里，根據(jù)顧客的訂貨的特殊要求完成最終產品。這樣可減少庫存總量，因大批量生產而降低成本。只有接到用戶訂貨后才生產高價值的產品，再加上立即交付，因而制成品庫存時間很短。而且，顧客得到了很快回應，得到全部訂貨的可能性大增。例如，吉列公司開始在其刀片生意中使用押后制造。其刀片照常在它的兩座高科技工廠里生產，但包裝作業(yè)卻轉移了區(qū)域配送中心，其包裝過程類似于制造作業(yè)的裝配線，先是印制消費包裝，然后裝進刀片，完全根據(jù)訂單來進行。這使其檢簽特性完全根據(jù)零售商的要求來確定。另外，每件包裝的刀片數(shù)量恰好是零售商所要求的，避免了包裝過剩帶來的浪費。吉列公司預期當押后制造完全實施后，可縮減庫存50%。
2.1.3運輸技術
盡管運輸技術沒有信息技術那么發(fā)展神速，但運輸技術仍在穩(wěn)步地前進，偶爾也會有突破性進展，如雙層集裝箱貨運火車、計算機輔助規(guī)劃、路線安排和負荷分配。貨車及貨車后勤系統(tǒng)也有明顯發(fā)展。如一種新型集裝箱般的設計，由于其安裝了一種新型裝卸系統(tǒng)而使其裝卸速度比普通的集裝箱裝卸速度快了一倍。如再輔以快速的陸路運輸服務，可將其在碼頭的滯留時間降至最低。這是基于新的運輸技術的后勤系統(tǒng)進步。超級飛艇將成為另一種新的運輸工具。有兩家公司準備采用新技術研制載貨飛艇，這種飛艇時速可60—100公里，可在始發(fā)地拉起數(shù)個40英尺的集裝箱直接運行目的地，而不需任何中間處理。VF公司，是一家成功綜合運用先進信息技術、制造技術和運輸技術的服裝公司。VF公司應用CAD和CAM，將初始新產品銷售經(jīng)驗迅速通過CAD應用于產品再設計，利用電子傳輸至敏捷CAM制造廠，同時，快捷的空運迅速將正確數(shù)量的正確產品運至零售商處�？傊�，這些供應鏈創(chuàng)新提高了銷售旺季的銷售額并降低了過時服裝打折出售造成的損失。
2.2供應鏈管理創(chuàng)新的成功因素
要成功推行供應鏈管理創(chuàng)新，僅僅依靠大量投資是不夠的，重要的是有效控制以下關鍵因素。
(1)關注顧客。始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，并盡力識別和理解最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據(jù)。如一家醫(yī)藥公司，改變了以往根據(jù)銷售量和利潤向銷售代表發(fā)放獎金的辦法，而是評價其顧客是否達到了目標。這樣銷售代表致力于幫助顧客實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，而不象以前那樣不管顧客是否需要而一味推銷產品。
(2)先進信息技術的應用。開發(fā)先進的信息管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)與信息在在整個供應鏈內各方之間交流通暢;計算機輔助決策支持系統(tǒng)利用這些復雜的信息幫助管理者更好地進行決策并將之在供應鏈內迅速傳遞。
(3)績效定量管理。時間和成本是關鍵衡量手段，在定量的基礎上進行決策，
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《論供應鏈管理的創(chuàng)新》(http://m.clearvueentertainment.com)。(4)跨職能團隊，來自相關職能部門的團隊成員緊密協(xié)作可以消除往常的組織界限并發(fā)現(xiàn)有益于整個供應鏈的改進。
(5)關注人力資源和動態(tài)組織，消除人與人，部門與部門的藩籬，實現(xiàn)整個供應鏈的協(xié)作。如Ryder公司和施樂公司的密切合作。Ryder公司不僅為施樂公司運送復印機，Ryder的司機還負責安裝設備并培訓顧客。
(6)對變化的環(huán)境作出快速反應，設計柔性供應鏈。
3供應鏈管理創(chuàng)新的實施
盡管有許多公司投入大量時間與資金以期提高供應鏈能力，但只有少部分27%公司認為其供應鏈業(yè)績好于行業(yè)平均水平。椐估計美國食品工業(yè)由于供應鏈伙伴間協(xié)作不佳每年帶來損失300億美元[2]。這是因為許多公司沒有正式的供應鏈開發(fā)戰(zhàn)略;缺乏支持供應鏈一體化的管理環(huán)境;缺乏信任，功能導向而不是過程導向;缺乏有效管理供應鏈中物流、信息流和資金流的工具。戰(zhàn)略規(guī)劃和財務分析是當前供應鏈管理中最缺乏的技巧。這樣，公司采取了孤立的增值改進措施，但無法取得突破性的效果。許多公司的供應鏈創(chuàng)新聚焦于成本降低上而非增加價值。實際上，在一些發(fā)達國家，如美國，通過供應鏈管理降低成本已無太大空間，但更重要的是通過供應鏈管理創(chuàng)造價值。
3.1創(chuàng)新思路
哈默博士認為：要進行供應鏈創(chuàng)新，首先要破除長期存在于企業(yè)的兩個假設[3]。一是任何一個公司可以做任何事情。工作應由處于最佳位置的人選去做。傳統(tǒng)上，工作通常由直接從中受益的人去做。如零售商的庫存管理。過去，人們認為這是零售商的庫存，所以零售商應該管理其庫存。然而賣方管理庫存的整個原則是賣方比零售商處于更好的位置去管理庫存，所以賣方應該管理它。另一假設是：公司外的任何單位和個人都是公司的敵人，公司內部的其它部門是本部門的敵人。企業(yè)不愿與其他企業(yè)建立利益共享的雙贏關系，企業(yè)內部各部門之間也不愿意密切協(xié)作。例如，Conoeo公司是杜邦公司的一家子公司，其在其海岸的一個石油平臺項目中超出預算15%，他與供應商交往采用的是過時的傳統(tǒng)方法，合同規(guī)定對供應商按工時付費。預算超標的關鍵原因在于平臺組件的聯(lián)接上，原估計需要70000個工時，實際花費了170000個工時�，F(xiàn)在許多企業(yè)管理的目標是力求在自己的院墻內取得更好的業(yè)績，下一個浪潮便是推倒公司與其顧客，公司與其供應商之間的隔墻，謀求在供應鏈范圍取得最佳業(yè)績。企業(yè)是否需要進行供應鏈創(chuàng)新的最佳依據(jù)就是，分析供應鏈過程是否為顧客創(chuàng)造價值。一個常用方法是將過程展開，包括公司所做的和顧客所做的，然后回答以下問題：這里有多余的過程嗎，有什么事情被做過一次以上嗎，什么可以被刪除而不影響最終結果，什么只有間接價值并需要被最小化呢?通過對這些問題的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應鏈管理的創(chuàng)新點。[next]
3.2創(chuàng)新途徑
供應鏈創(chuàng)新的途徑很多，可參考以下方面。
(1)減少供應商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對同一零部件采用多家供應商，以便對供應商施加壓力，獲得較低的進價。企業(yè)的收益是以其供應商的損失為代價的。目前，這一情形已開始改變。企業(yè)通過減少供應商數(shù)量，擴大供應商的供貨量，從而使供應商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應商都可以從低成本中受益。如 BPExploration公司已將供應商數(shù)量從20000個減至3600個。
(2)精簡顧客。與選定的顧客建立伙伴關系。Ekornes公司是一家家具制造公司，在3年內將在法國的銷售量增加2倍，同時將零售商的數(shù)量減少1/3。Ekornes在每個地區(qū)選擇其所需的客戶。通過制訂合作協(xié)議，Ekornes和其零售商共同開展培訓和提供特定服務，其經(jīng)營哲學是共同設計和管理零售商店面里的最賺錢的20平方米。
(3)在客戶辦公室派駐代表，以全面了解客戶的運作體系，駐廠代表向自己的公司發(fā)出訂單，并為客戶計劃所需供應的材料。美國一家著名音響制造公司— Bore公司和他的供應商已采用這種方法。
(4)與供應商和顧客共享詳細的信息。如售貨點信息可電子傳輸?shù)街圃焐逃唵翁幚硐到y(tǒng)并與運輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無須進入倉庫。寶潔公司和沃爾瑪公司是很好的例子。寶潔公司第一個與沃爾瑪合作開發(fā)了創(chuàng)新性的連續(xù)補貨系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)，寶潔公司根據(jù)零售商的產品數(shù)據(jù)的變動而不是采購訂單來向沃爾瑪?shù)膫}庫補貨。與沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗促使寶潔公司將戰(zhàn)略重點轉移到基于供應鏈的服務創(chuàng)新上[4]。再如EDI為顧客、供應商和第三方后勤公司(3PLs)節(jié)約了大量費用。在3PLs的控制下，通過EDI交易系統(tǒng)自動啟動付款，這樣付款部門和收款部門就沒有存在的必要了。
(5)供應商的早期參與，在新產品開發(fā)階段，供應商的參與可顯著縮短開發(fā)時間，節(jié)省資源和費用。在日本，供應商在汽車設計中早期參與，取得了很好的效果，其工程改動費用比美國同行要低2/3。
(6)選擇一個供應商負責協(xié)調。當需要多個供應商提供同一項服務時，選擇一個牽頭的供應商來協(xié)調整個物流。當�？松瘜W公司將其在意大利互麥工廠的周期時間由天減少到小時，取消制成品庫存時，卡車的準時到達成為必不可少的。在這個行業(yè)中，半數(shù)可控制的費用是配送。埃克森選擇了單一的供應商，Nedlloyd,由其協(xié)調一個供應商小組，這個小組成員由Nedlloyd和其它4家運輸服務公司組成。顯然，在調度卡車到達方面Nedlloyd要比埃克森強得多，由此節(jié)省了12%的配送費用。
(7)制訂利益共享計劃。利益共享對供應鏈各方來講都是很重要的，只有充分調動供應鏈各方的積極性才有可能產生協(xié)同效應。如BPExploration公司，在美國北海岸的一個大型項目中，節(jié)省預算30%。在這個項目中，BP和其主要供應商組成了一個委員會，節(jié)省的費用將在BP和其主要供應商之間分攤，總費用越少，大家分攤的收益就越大。有趣的是，供應商們建議給一個很小的工程公司以較大的節(jié)省份額，因為這家小公司出色的設計是該項目遠低于預算的關鍵，這家小公司當年贏利因此增加了好幾倍。
(8)通過客戶和供應商進行競爭。創(chuàng)新性公司組建包括其顧客和供應商的團隊一同開發(fā)獨特的競爭優(yōu)勢[5]。勇于創(chuàng)新的管理者正試圖將原來松散的買賣關系轉變?yōu)榫o密協(xié)作的關系，甚至一些供應商及其顧客結成組織，以提供單個公司無法提供的產品和服務。例如：一家汽車分裝商是某汽車制造商的某個車型的某分系統(tǒng)的唯一供應商，雙方之間的業(yè)務量在這家分裝商的銷售額中占相當重要份額。在此，這家供應商的經(jīng)濟業(yè)績不單單依靠自身的表現(xiàn)，還依靠其顧客的成功，具體來說，依賴于顧客產品的成功。反之亦然，汽車制造商的成功同樣依賴于供應商的設計與開發(fā)工作。這種供應鏈上各公司間的高度依賴要求必須從戰(zhàn)略的角度選擇供應鏈。設計供應鏈組合的一個關鍵因素是要考慮各公司的獨特競爭優(yōu)勢。如品牌，特殊的制造能力或高超的組織能力等。
(9)與競爭對手合作。如福特公司和克萊斯勒公司在產品的交付運輸方面進行了合作。在美國的幾個地區(qū)，由克萊斯勒公司的車隊負責運輸交付兩家公司的產品，提高了卡車的滿載率，縮短了產品交付周期，而且降低了成本，可以說雙方都從中受益。目前這兩家公司正準備擴大合作的范圍。
3.3人員準備
企業(yè)要進行任何一項創(chuàng)新，都需要取得廣大員工的理解和支持，否則難以成功。對于供應鏈創(chuàng)新更是如此。供應鏈創(chuàng)新涉及到企業(yè)的方方面面，員工的態(tài)度和能力是非常關鍵的。一個企業(yè)中員工對供應鏈創(chuàng)新的態(tài)度分布大約為20— 60—20。20%的人已經(jīng)對變革急不可待，另外20%已經(jīng)完全適應了老的工作方法而且永遠不想改變。另外60%處于兩者之間，他們是有潛力的，但需要很多幫助，需要安慰、教育、支持和培訓。管理者的主要任務就是對這60%的員工進行教育和培訓，使他們支持創(chuàng)新并有能力應對創(chuàng)新帶來的挑戰(zhàn)。
特別重要的是，要確保供應鏈創(chuàng)新的中堅力量—供應鏈專業(yè)人員具備以下素質：
(1)知識方面：通曉整個業(yè)務，僅僅知道自己的工作是不夠的。要了解公司能給顧客帶什么價值，顧客需要的是什么?競爭對手在做什么?資金流向何處?成本結構如何?只有了解大的環(huán)境才能做出正確決策。
(2)技能方面：問題分析，問題解決和決策。團隊工作是一個至關重要的技能。
(3)態(tài)度方面：真正關心結果如何，強烈的責任感，以顧客為中心，自我激勵等。
3.4西門子公司的供應鏈創(chuàng)新案例
西門子醫(yī)療工程集團公司是醫(yī)用CT設備的世界領袖，為醫(yī)院提供高精度的價值30-100萬美元的CT設備。這些CT設備在位于德國 Forchheim的西門子工廠制造，然后運往世界各地的醫(yī)院進行安裝。在過去的幾年里，公司重組了從供應商到顧客的CT設備供應鏈，將訂貨交付周期由原來22周縮短為6周。這個成績是在為每個醫(yī)院用戶改善設備的顧客化的同時取得的。其主要措施為：
(1)產品設計者參與更改設計以使其易于制造、安裝和顧客化。
(2)減少供應商數(shù)量，20個關鍵供應商提供所需物品的90%，其中一個是純服務性的運輸商。
(3)幫助關鍵供應商采用看板管理。零件的交付周期不僅可以滿足西門子工廠的需要，而且有利于供應商的生產安排。
(4)在協(xié)議框架下，采用簡化的訂貨處理。在零件被消費時無發(fā)票付款。
(5)與關鍵供應商共享年度、季度、月度甚至更短時期的預測和訂貨信息。
(6)每月召開供應商會議以共享績效信息，開發(fā)進一步改進的方法措施。
(7)密切追蹤醫(yī)院場地的準備情況以使CT設備的交付不早也不遲。
(8)利用制造廠團隊做一些安裝工作，促進制造與現(xiàn)場安裝團隊之間的雙向學習，由此導致安裝時間大幅度縮短。
4結論
供應鏈管理創(chuàng)新在今后將成為企業(yè)管理創(chuàng)新的一個焦點領域。企業(yè)與精心選定的伙伴—顧客、供應商和3PLs組成的供應鏈具有特殊的競爭優(yōu)勢，因為供應鏈是建立在優(yōu)化配置所有伙伴特殊能力的基礎上。供應鏈管理要取得創(chuàng)新成果，企業(yè)需要多方面多層次開發(fā)與供應鏈伙伴之間的通信交流、共同培訓、開發(fā)改進計劃、開發(fā)一個長期合同框架并在業(yè)績評價和利益分配問題上達到協(xié)議。盡管這需要很長時間和很多管理資源，但卻是競爭對手難以復制的。