二十世紀(jì)初，社會(huì)生產(chǎn)力水平的不斷飛躍發(fā)展，社會(huì)生產(chǎn)組織形式多樣化和日趨激烈的市場競爭，為提高自身市場競爭能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)而逐漸形成了以全面預(yù)算管理為重要組成部分的企業(yè)內(nèi)容管理制度，
預(yù)算——企業(yè)的目標(biāo)管理及績效考核
。經(jīng)過幾十年來的發(fā)展和演變，全面預(yù)算管理已發(fā)展成為一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式。目前，全面預(yù)算作為企業(yè)對整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)計(jì)劃、控制和評價(jià)的重要的管理方法體系，已被越來越多的企業(yè)應(yīng)用于管理實(shí)踐，并取得了良好的效果。但也有不少企業(yè)對全面預(yù)算的現(xiàn)實(shí)作用和意義未能足夠重視，認(rèn)為全面預(yù)算耗時(shí)耗力，且會(huì)在執(zhí)行中產(chǎn)生很大偏差;或僅把預(yù)算作為“壓指標(biāo)”的工具，或?qū)㈩A(yù)算作為單一管理手段，未能與企業(yè)的綜合管理系統(tǒng)融合統(tǒng)一起來二全面預(yù)算雖然耗時(shí)耗力，但它對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的有效控制，暴露經(jīng)營中的矛盾，解決矛盾、平衡資源，都是一個(gè)重要而有效的工具或手段。據(jù)此，本文就全面預(yù)算的編制重點(diǎn)、預(yù)算控制、目標(biāo)管理及績效考核試作分析，并做出方案實(shí)施。
1預(yù)算的編制重點(diǎn)
在編制預(yù)算時(shí)，我們知道自己是在制定公司未來的一年或下一季度的營業(yè)和財(cái)務(wù)計(jì)劃。它能激勵(lì)制定者去思考：價(jià)格、生產(chǎn)線、人員安排、額外所需設(shè)備以及同銀行進(jìn)行交涉等等一系列問題。其編制重點(diǎn)包括四個(gè)方面。
1.1編制營業(yè)預(yù)算
營業(yè)預(yù)算由銷售預(yù)算、采購成本、銷售成本、存貨預(yù)算、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算組成二銷售預(yù)算是總預(yù)算的起點(diǎn)，預(yù)計(jì)的損益表中的每一個(gè)要素都依賴于銷售業(yè)務(wù)，在銷售收入被確定后，就可以編制預(yù)計(jì)的損益表。營業(yè)預(yù)算的結(jié)果是預(yù)計(jì)的損益表，表明一定時(shí)期內(nèi)預(yù)計(jì)的收人、費(fèi)用和利潤。
1.2編制資本支出預(yù)算
資本預(yù)算是正式分析長期投資的一種決策方式。它將對公司購買的財(cái)產(chǎn)、工廠、設(shè)備等非常規(guī)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的投資進(jìn)行預(yù)測和估算。一般需要考慮的有以下幾種要素：
(1)回收期。以歷年所獲的凈現(xiàn)金合計(jì)回收該項(xiàng)目投資所需的時(shí)間。
(2)會(huì)計(jì)報(bào)酬率。用該資產(chǎn)的營業(yè)利潤除以投資額。
(3)凈現(xiàn)值。把所有的未來現(xiàn)金流入量和流出量按照一個(gè)最低的期望報(bào)酬率貼現(xiàn)為現(xiàn)值來計(jì)算貨幣的凈收益或損失的方法。
(4)內(nèi)部報(bào)酬率。它是資本預(yù)算的另一個(gè)貼現(xiàn)現(xiàn)金的模型。
(5)貨幣的時(shí)間增值。眾所周知，貨幣的價(jià)值隨時(shí)間的推移而增值。越是長期的投資此因素就越重要。
1.3編制財(cái)務(wù)預(yù)算
財(cái)務(wù)預(yù)算由現(xiàn)金預(yù)算和預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表組成。現(xiàn)金預(yù)算又稱預(yù)計(jì)的現(xiàn)金收支表，由以下幾個(gè)部分組成：現(xiàn)金收入、用于采購的現(xiàn)金支出、用于營業(yè)費(fèi)用的現(xiàn)金支出、資本支出等。通過這些明細(xì)表，詳細(xì)地說明了從初始現(xiàn)金余額到終結(jié)現(xiàn)金余額的全過程�，F(xiàn)金收支以收入與費(fèi)用為依據(jù)，因此，現(xiàn)金預(yù)算通常于預(yù)計(jì)的利潤表之后編制。全面總預(yù)算的最后一步是編制資產(chǎn)負(fù)債。損益表、資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算都是編制資產(chǎn)負(fù)債表的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)預(yù)算的結(jié)果是預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表，它給出了預(yù)計(jì)的資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益。預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表的格式與普通報(bào)表相類似，唯一的區(qū)別是它列出的數(shù)字不是實(shí)際數(shù)而是預(yù)算數(shù)。最重要的預(yù)算資料是預(yù)計(jì)的損益表、預(yù)計(jì)的現(xiàn)金收入?yún)R總表、預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表。高層管理人員分析這些報(bào)表，以保證所有的預(yù)算數(shù)字都與公司的目標(biāo)與實(shí)際狀況相一致。
1.4敏感分析和彈性預(yù)算
全面預(yù)算是計(jì)劃組織活動(dòng)的模型。但實(shí)際結(jié)果往往與計(jì)劃的結(jié)果存在一定的差異，因此管理者通過分析這種差異來計(jì)劃各種各樣的可能值。敏感分析是一項(xiàng)能夠回答預(yù)期值未能達(dá)到或基本假設(shè)發(fā)生變化時(shí)其結(jié)果將如何的技術(shù)。運(yùn)用計(jì)算機(jī)的數(shù)據(jù)表程序來編制全面預(yù)算的明細(xì)表及主表。管理者和會(huì)計(jì)人員通過改變某些數(shù)字就能解決一些不確定的因素，計(jì)算機(jī)能夠自動(dòng)編制一個(gè)包括各種變化情況的預(yù)算。它的高效性使得敏感分析成了一項(xiàng)有效的計(jì)劃工具。為了能夠詳細(xì)地分析業(yè)績，管理者經(jīng)常使用彈性預(yù)算。彈性預(yù)算是按照各種業(yè)務(wù)水平編制的系列預(yù)算，它表明廠收入費(fèi)用如何隨業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而變動(dòng)。管理者為了分析所有可能業(yè)務(wù)范圍內(nèi)——本、景、利的變動(dòng)關(guān)系，通常在正式的預(yù)算形成之前運(yùn)用彈性預(yù)算。
2預(yù)算的控制
預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要全體員工的共同努力，每一位管理人員都應(yīng)該負(fù)責(zé)公司的某一部分業(yè)務(wù)計(jì)劃與控制工作，
管理資料
《預(yù)算——企業(yè)的目標(biāo)管理及績效考核》(http://m.clearvueentertainment.com)。怎樣來評價(jià)管理者和他們從事的業(yè)務(wù)呢?那就是對比每一責(zé)任中心的實(shí)際數(shù)與計(jì)劃數(shù)(預(yù)算數(shù))。責(zé)任中心是組織內(nèi)部的一個(gè)特定單位，其管理者運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)這門技術(shù)來衡量與評價(jià)管理人員的業(yè)績。責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)是一種輔助性的管理活動(dòng)，它通過制定責(zé)任給下級管理人員，用提供評價(jià)業(yè)績的方法來幫助上層主管控制各分公司、各級部門的活動(dòng)。具體設(shè)置哪些責(zé)任中心和將哪些部門歸為何種中心監(jiān)管，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的不同性質(zhì)或作業(yè)特點(diǎn)而定。統(tǒng)一到預(yù)算責(zé)任的目標(biāo)上，責(zé)任中心可分為三類：成本中心、利潤中心、投資中心。(1)成本中心因?yàn)檫@些部門不形成或者不考核其收入，而著重控制其發(fā)生的成本
(2)利潤中心這些單位的管理人員對利潤(收入減費(fèi)用)負(fù)責(zé)。利潤中心需要匯報(bào)收入和費(fèi)用兩部分內(nèi)容
(3)投資中心為了計(jì)算投資報(bào)酬率(利潤除以投資額)，在投資中心的報(bào)告中，除了收入和費(fèi)用外，還應(yīng)反應(yīng)投資額。投資決策者可通過定期的責(zé)任會(huì)計(jì)報(bào)告，對比實(shí)際投資報(bào)酬率與預(yù)期報(bào)酬率來評價(jià)投資方案。
3目標(biāo)管理
目標(biāo)管理預(yù)算是年度戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)字化，又是目標(biāo)管理的預(yù)期和基礎(chǔ)。因此為了使預(yù)算目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，必須對與預(yù)算相關(guān)的事件實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理(MBO)。公司每年預(yù)算完成后，行政總部組織各部門編制下一年度的工作目標(biāo)展開圖，可將各部門、各個(gè)員工的工作事件(日標(biāo))、完成的目標(biāo)值、完成的措施、主管部門、負(fù)責(zé)人，何時(shí)完成等內(nèi)容編成一份工作目標(biāo)圖。在進(jìn)行各部門工作目標(biāo)分解時(shí)，必須充分運(yùn)用目標(biāo)管理的SMART原則，即目標(biāo)必須是具體的、可以衡景的、可以達(dá)到的、與其他目標(biāo)相關(guān)和具有明確截至期限來編制目標(biāo)圖。公司在各部門的范圍內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理不但有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核提供了依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，使對員工的考核更加科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，更能保證考核的公開、公平與公正。
預(yù)算的控制預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要全體員工的共同努力，每一位管理人員都應(yīng)該負(fù)責(zé)公司的某一部分業(yè)務(wù)計(jì)劃與控制工作。怎樣來評價(jià)管理者和他們從事的業(yè)務(wù)呢?那就是對比每一責(zé)任中心的實(shí)際數(shù)與計(jì)劃數(shù)(預(yù)算數(shù))。責(zé)任中心是組織內(nèi)部的一個(gè)特定單位，其管理者運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)這門技術(shù)來衡量。
4業(yè)績評價(jià)
業(yè)績評價(jià)一個(gè)部門或一項(xiàng)業(yè)績的好壞既可以通過實(shí)際與預(yù)算的對比來評價(jià)，也可以通過實(shí)際與過去來評價(jià)。一般來講，預(yù)算是比較好的基準(zhǔn)，因?yàn)橥^去的業(yè)績相比時(shí)，公司的經(jīng)營及所處的環(huán)境可能已經(jīng)發(fā)生了變化;而預(yù)算是以公司的現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，考慮了已發(fā)生的變化情形。管理人員通過業(yè)績報(bào)告來調(diào)整業(yè)務(wù)活動(dòng)。如果是銷售部門的責(zé)任，管理者應(yīng)決定采用何種方式予以改進(jìn)。或?qū)N售人員的工資同銷售收入掛鉤，或者考慮增加廣告投入。管理者為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)運(yùn)用預(yù)算進(jìn)行計(jì)劃和控制。預(yù)算與實(shí)際的對比是一項(xiàng)重要的工作，通過二者的比較，可以找出差距和癥結(jié)的所在。
不切實(shí)際的預(yù)算指標(biāo)會(huì)挫傷員工的士氣。因此邀請一些員工來參與相應(yīng)的預(yù)算編制工作很有意義。當(dāng)雇員認(rèn)為預(yù)算的目標(biāo)接近公平時(shí)，激勵(lì)性最強(qiáng)。用這樣的預(yù)算指標(biāo)來考評雇員的業(yè)績效果最佳。同時(shí)編制的過程有助于管理工作觸及一些更為具體的問題，以便作更合理的調(diào)整。
5全面預(yù)算管理對企業(yè)的影響
5.1積極效果
(1)企業(yè)創(chuàng)建了完整的全面預(yù)算管理體系，企業(yè)員工的預(yù)算觀念明顯增強(qiáng)。
(2)企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均納入預(yù)算管理體系之中，改變了過去財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營活動(dòng)兩張皮的現(xiàn)象。
(3)全面預(yù)算管理系統(tǒng)地調(diào)整了各部門利益關(guān)系，為合理授權(quán)提供了平臺，使公司高層能擺脫日常事務(wù)性工作，有時(shí)間考慮企業(yè)的重大問題。
(4)全面預(yù)算管理加強(qiáng)了公司的過程監(jiān)控尤其是成本費(fèi)用控制和資金控制，有效提高了資金的使用效率。
(5)將三項(xiàng)資金占用、存貨周轉(zhuǎn)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)納入預(yù)算考核指標(biāo)體系并給予較大的權(quán)重，營運(yùn)資本管理狀況明顯好轉(zhuǎn)。
(6)預(yù)算考核指標(biāo)體系逐漸引導(dǎo)責(zé)任中心行為。
5.2主要注意事項(xiàng)
(1)由于市場的很大不確定性加上公司沒有很好地開展市場研究，年度預(yù)算的準(zhǔn)確度受到很大影響，造成季度預(yù)算時(shí)不少指標(biāo)要進(jìn)行修正。
(2)公司利用預(yù)算手段整合和分配資源的意識不強(qiáng)。各部門都在爭奪資源，但總部在預(yù)算資源分配時(shí)沒有很好地貫徹“戰(zhàn)略”理念和“價(jià)值”理念。預(yù)算整合和分配資源水平的提升將是下一年度全面預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)。
(3)由于信息化手段不充分，預(yù)算信息傳遞不及時(shí)，影響了預(yù)算分析和管理改進(jìn)的時(shí)效性。
(4)公司的管理基礎(chǔ)工作(消耗定額、工時(shí)定額、動(dòng)能定額、價(jià)格體系等)還需進(jìn)行完善和提升，否則將影響預(yù)算的準(zhǔn)確度和預(yù)算功能的發(fā)揮。