企業(yè)再造讀后感
當(dāng)細(xì)細(xì)地品讀完一本名著后，相信大家都增長(zhǎng)了不少見聞，是時(shí)候抽出時(shí)間寫寫讀后感了。可能你現(xiàn)在毫無頭緒吧，下面是小編精心整理的企業(yè)再造讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
企業(yè)再造讀后感 篇1
20世紀(jì)后半期，科技技術(shù)的進(jìn)步推動(dòng)各國(guó)間的經(jīng)濟(jì)往來更加頻繁，經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)各國(guó)企業(yè)的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科層的傳統(tǒng)組織管理理論影響下，以美國(guó)企業(yè)為代表的傳統(tǒng)型企業(yè)陷入長(zhǎng)時(shí)間的困境。企業(yè)再造理論應(yīng)運(yùn)而生，該理論提出了通過改革作業(yè)流程、重新設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式的改革模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)。
美國(guó)著名管理學(xué)家哈默和錢皮于20世紀(jì)80年代末到90年代初提出企業(yè)再造理論，并于1993年將研究成果公諸于眾，聯(lián)名出版了《企業(yè)再造》。
該書一經(jīng)出版就收到讀者的追捧，被《時(shí)代》雜志連續(xù)8周評(píng)為全美最暢銷書。管理大師德魯克也這樣評(píng)價(jià)該書�！镀髽I(yè)再造》是一本關(guān)于組織和管理的重要著作，它系統(tǒng)闡述了一種新的管理方法的基本原理……無論是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層、職能部門主管，還是專業(yè)人員、決策者，都應(yīng)該讀一讀這本書”。之所以該書能獲得如此斐然的認(rèn)可，可以從其實(shí)踐中帶來的巨大效益中體現(xiàn)出來。通過流程再造，“藍(lán)色巨人”ibm公司每年節(jié)約經(jīng)費(fèi)開支80億美元，波音公司飛機(jī)生產(chǎn)周期從13個(gè)月縮減至6個(gè)月。一般認(rèn)為，企業(yè)再造理論不是對(duì)傳統(tǒng)基于分工與科層的組織理論的改良，而是一次從根本上的改革!據(jù)此，美國(guó)企業(yè)為應(yīng)對(duì)歐洲和日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)掀起了轟轟烈烈的企業(yè)再造運(yùn)動(dòng)。
企業(yè)再造又稱業(yè)務(wù)流程再造(簡(jiǎn)稱bpr)，其基本內(nèi)涵是，以作業(yè)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，以適應(yīng)新的世界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)營(yíng)方式。錢皮和哈默給企業(yè)再造這樣定義:針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程基本問題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的這些重要尺度上取得顯著進(jìn)展。
其中，以業(yè)務(wù)流程重組為核心，企業(yè)再造理論提出了以下的要求:
第一、對(duì)原有的思維模式發(fā)出挑戰(zhàn)，從思想上跳出原有的邊框，即省去不必要的業(yè)務(wù)流程而不拘泥于原有的管理思想下過細(xì)的組織體系。同時(shí)，將金字塔形的管理層次改為扁平式的管理。
第二、對(duì)原有事務(wù)進(jìn)行徹底改造。這需要企業(yè)從頭做起，進(jìn)行脫胎換骨的改造，包括對(duì)管理理念、思維模式、組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、行為方式等方面進(jìn)行全方位、相互關(guān)聯(lián)的變革。
第三、以取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改進(jìn)為目標(biāo)，即要取得“戲劇性飛躍”，而不是以前的漸進(jìn)提高和邊際進(jìn)步。
其次，“企業(yè)再造”提出了三條基本的指導(dǎo)思想:
一、以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個(gè)任務(wù)交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點(diǎn)往往會(huì)落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標(biāo)——滿足顧客的需要�；謴�(fù)了流程的整個(gè)面貌，帶來的第一個(gè)直接好處就是使每位負(fù)責(zé)流程的人員充分意識(shí)到，流程的出口就是向顧客提供較高的價(jià)值。
二、以員工為中心�！捌髽I(yè)再造”將直接導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化結(jié)構(gòu)成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，變革后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復(fù)合型的人才，需要具備全面知識(shí)、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動(dòng)員工不斷學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
三、以效率和效益為中心。
另外，錢皮和哈默還在書中詳細(xì)闡述了“再造”的程序——經(jīng)營(yíng)管理合理化。企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過程，使之合理化。通過對(duì)企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。
第一，對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場(chǎng)需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場(chǎng)需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會(huì)降低。
第二，設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。對(duì)于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，選取可行性強(qiáng)的方案。
第三，制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。
企業(yè)再造理論在指導(dǎo)美國(guó)企業(yè)變革過程中起到了重要作用，讓人們認(rèn)識(shí)到了企業(yè)再造理論的巨大威力。同樣面臨全球化挑戰(zhàn)的各國(guó)政府組織，也極力地試圖通過政府變革以跟上時(shí)代的步伐。美國(guó)率先將流程再造引入政府管理，實(shí)施“政府再造”，再次引發(fā)了公共管理的巨大變革。各國(guó)政府依托電子信息技術(shù)，發(fā)展電子政務(wù)系統(tǒng)。這些舉措逐步實(shí)現(xiàn)了政府轉(zhuǎn)型，一方面提高了行政效率和民眾滿意度，另一方面大大節(jié)約了行政開支。在這一轉(zhuǎn)型過程中，流程再造對(duì)于政府的改革同樣發(fā)揮著巨大的指導(dǎo)作用。
但在較長(zhǎng)實(shí)踐的實(shí)踐之后，企業(yè)再造理論也面臨自身無法克服的問題。企業(yè)再造理論試圖通過流程再造來突破分工的束縛，但這并不能消除分工。對(duì)企業(yè)而言，企業(yè)是一個(gè)由不同部分組合起來的整體，彼此承擔(dān)著不同的功能與任務(wù)，分工合作對(duì)于企業(yè)來說是不可能避免的。實(shí)際上的流程再造更多的是將縱向分工變成橫向分工、縮小了縱向分工的層級(jí)而已。同時(shí)，企業(yè)再造是一個(gè)整體性的改造，需要對(duì)企業(yè)的宏觀及微觀環(huán)節(jié)都進(jìn)行系統(tǒng)性地再造，對(duì)于企業(yè)管理層和決策層的勇氣和魄力及專業(yè)要求都提出了很高的要求。由于以上原因，雖然企業(yè)再造在波音、ibm等大型企業(yè)取得了驕人的成績(jī)，但在許多中小型公司的成功率卻并不高。
但不管怎樣，哈默和錢皮創(chuàng)造的企業(yè)再造理論對(duì)于新時(shí)期企業(yè)改革都具有重要的指導(dǎo)意義。就如同泰勒等人所提出的一系列曾經(jīng)被奉為真理的管理理論都在后面的實(shí)踐中被證明存在許多不足，企業(yè)再造理論盡管存在一些其本身不能完全克服的問題，但這也是促進(jìn)管理理論不斷取得進(jìn)步的動(dòng)力，不能因此就否定其科學(xué)性與重要性。
企業(yè)再造讀后感 篇2
首先感謝梁老師推薦我們閱讀此著作，讓我有幸在浩如煙海的著作中拾得此書。因?yàn)橹凹葲]有聽說過此書，更沒有了解過此書。作為管理類的學(xué)生，我確實(shí)對(duì)管理類的著作不是很了解，也幾乎沒看過有關(guān)管理類的著作。以下是我的一點(diǎn)淺薄的讀書體會(huì)。
邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮兩位大師提出“企業(yè)再造”的思想的背景是:80年代末至90年代初，世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了一次機(jī)構(gòu)性的衰退。尤其是美國(guó)企業(yè)更是顯得死氣沉沉，其管理理論已經(jīng)陷入僵化，無法配合時(shí)代不斷轉(zhuǎn)變的步伐，面對(duì)管理文化自成一派，思想開放而有有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，優(yōu)劣明顯。美國(guó)企業(yè)必須馬上著手進(jìn)行改革整頓，以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。于是新思維的管理思想不斷推出，其中最為成功的當(dāng)屬哈默和錢皮的“企業(yè)再造”理論。
《企業(yè)再造:企業(yè)革命的宣言》一書中的“改革”的含義確切地說，乃是針勸企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思同時(shí)對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)以便在成本、質(zhì)量、職務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)展。這個(gè)定義包含了四個(gè)關(guān)鍵詞:
①關(guān)鍵詞:基本的。
企業(yè)人員在著手改革前，必須先就自己所在的公司及其如何運(yùn)作提出一些最基本的'問題:為什么我們要干這項(xiàng)工作?為什么我們要這徉干?提出這些基本問題會(huì)，會(huì)促使人們?nèi)プ⒁庠趶氖滤麄兊臉I(yè)務(wù)工作時(shí)所因襲的那些規(guī)則和前提。其結(jié)果，人們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則已經(jīng)是過時(shí)的、錯(cuò)誤的或不適當(dāng)?shù)摹?/p>
�、陉P(guān)鍵詞:徹底的。
根本、徹底的重新設(shè)計(jì)意指要從事物的根本著于，不是對(duì)現(xiàn)有的事物作表面的變動(dòng)，而是把舊的一套拋掉。在改革中徹底地重新設(shè)計(jì)意味著要不顧現(xiàn)有的種種組織結(jié)構(gòu)和工作流程，而是要開辟完成工作的嶄新和蹊徑。
�、壑亟ㄆ髽I(yè)的業(yè)務(wù)流程
關(guān)健詞:顯著的。改革不是要在業(yè)績(jī)上取得點(diǎn)滴的改善或逐漸的提高，而是要在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上取得顯著的改進(jìn)。企業(yè)只有當(dāng)遭到嚴(yán)重打擊而又需要繼續(xù)生存下去時(shí)，它才感到必須進(jìn)行改革。點(diǎn)點(diǎn)滴滴的改進(jìn)只需要微調(diào)，而顯著的改進(jìn)則需要破舊立新。
�、荜P(guān)鍵詞:流程。
盡管這個(gè)詞在書中所下的定義中是最重要的，但它是大多數(shù)公司的經(jīng)理最難辦列的。絕大多數(shù)的企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”。他們忙于任務(wù)，忙干本位工作，重視人事，重視結(jié)鉤，但不是流程。業(yè)務(wù)流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，其中包括將某種或多種東西投入并創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)俏的產(chǎn)品。
作者在著作的前部分就通過國(guó)際商業(yè)機(jī)器信用公司、福特公司和柯達(dá)公司的案例闡述了他們希望“企業(yè)再造”后公司辦成這樣的企業(yè):它的靈恬性足以對(duì)下斷變化的市場(chǎng)條件迅速作出調(diào)彼，它的讓利力足以對(duì)付任何對(duì)手在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，它的創(chuàng)新能力足以使自己的產(chǎn)品和提供的服務(wù)在技術(shù)上保恃領(lǐng)先，它的奉獻(xiàn)精神足以保證供給客戶的產(chǎn)品質(zhì)童和服務(wù)盡善盡美。
亞當(dāng)斯密的觀點(diǎn)是把工作分解成若干極其簡(jiǎn)單的任務(wù)，把每一種任務(wù)交給專門的人員去做。在這種觀點(diǎn)的影響下當(dāng)代的公司及其管理層把工作的重點(diǎn)放在工作流程中的各種任務(wù)，如:接受貨物訂單，從倉庫提貨等等，而往往忽視比較大的目標(biāo)，也就是忽視想方設(shè)法把貨物送到訂貨的顧容手中。整個(gè)流很中的各項(xiàng)任務(wù)團(tuán)然是重要的.但如呆整個(gè)流程不發(fā)揮作用，也就是說，如果它未能把貨物發(fā)送到顧客的手中，那么對(duì)顧客來說，上述任何一項(xiàng)任務(wù)部是白搭。
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