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改善公司能力的六個建議
改善公司能力的六個建議
作者：Dan Simpson |
能力也是戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分，強(qiáng)大的能力可以創(chuàng)造新的增長；能力也是戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的通道，無法客觀評估能力經(jīng)常是戰(zhàn)略出現(xiàn)問題的根本原因。糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行，其根本原因是公司能力和需要成功實施戰(zhàn)略之間令人意外的巨大差距。戰(zhàn)略執(zhí)行遇到挫折后，很多企業(yè)都匆匆地去嘗試明確并積極管理內(nèi)部能力。在這里我提供一些改善建議。
建議一 資源有兩種形式：資產(chǎn)和能力，重要的是不要將它們相互混淆。 理解資產(chǎn)不是那么困難。而員工相關(guān)的技能和能力可能是更大的價值來源，但是這類評估要難得多。以下三個方法也許會有所幫助：
首先是從外部吸收客觀的意見。能力是相對的，外部標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵。正式的對標(biāo)是一個顯而易見的方法。另一種方法是從貴公司和其他從業(yè)者那里聽取客觀的優(yōu)缺點。客戶、供應(yīng)商和行業(yè)專家都是好的人選，還有來自其他行業(yè)的有經(jīng)驗的員工，以及和貴公司沒有競爭關(guān)系的企業(yè)前雇員。另外一個更客觀了解能力的方法是，回顧公司過去最顯赫的成功和慘痛的失敗，比如在過去10年到15年內(nèi)發(fā)生的事。在指數(shù)卡上寫下每個案例的事實(不是結(jié)果) ，然后試圖找出因果邏輯，幫助不熟悉企業(yè)情況的人預(yù)測案例的成敗。掌握了邏輯和自己的能力之后，大家應(yīng)該有至少70%的準(zhǔn)確度。這不是完美的科學(xué)，但是能夠幫助提高客觀度。這還是觀察如何長期培養(yǎng)能力的一種方法。
這兩個練習(xí)的成果不應(yīng)僅僅是能力清單，還應(yīng)該包括企業(yè)能力不足領(lǐng)域的客觀評估。若需要這些領(lǐng)域的能力來實施新戰(zhàn)略，必須建立獲取這些能力的可行方案。
建議二 超越孤立的能力，培養(yǎng)綜合資質(zhì)。
我將資質(zhì)定義為一套綜合的個人能力。在大型多業(yè)務(wù)公司中，資質(zhì)通常存在于企業(yè)層面。但獲得企業(yè)層面觀點很困難，第一個原因是，雖然跨越業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)相對容易，企業(yè)層面的資質(zhì)一般被視為職能專長，而不是從客戶角度進(jìn)行定義�？蛻艨床灰娐毮埽麄冎豢词找�。第二個原因是因為資質(zhì)較復(fù)雜，因此很難確定你是否更有真正的優(yōu)勢。有些競爭對手在某一領(lǐng)域能力較強(qiáng)，其他競爭對手則在不同領(lǐng)域能力較強(qiáng)。有意思的是，找出資質(zhì)的復(fù)雜性本身成為其他對手難以復(fù)制的能力。
建議三 優(yōu)先排序和提升能力。
了解自己的能力和資質(zhì)很重要，但這還不夠。此外還須將其匹配到市場機(jī)會中，彌補(bǔ)差距。運用策略找出能力并對短板排序。如果目前的業(yè)務(wù)中短板通常很明顯，戰(zhàn)略決策者須從業(yè)務(wù)單元和企業(yè)層面進(jìn)行考慮。彌補(bǔ)短板是個大工程，須找出未來需要的新能力，并考慮公司目前的市場和新的市場。
建議四 運用綜合法彌補(bǔ)差距。
大公司內(nèi)彌補(bǔ)差距的默認(rèn)方法是內(nèi)部培養(yǎng)。這在培養(yǎng)長期獨占優(yōu)勢時可能是最好的方法。但這不是唯一的，合作和并購也應(yīng)考慮。
建議五 對停止投資的領(lǐng)域要果斷。
減少未來不再重改善公司能力的六個建議要領(lǐng)域的能力投入是個有爭議問題，但是通常必要的決定。 培養(yǎng)新能力的資源需要來自某個地方，固守過時的能力只能傷害未來的表現(xiàn)。 建議六 戰(zhàn)略方案選擇和能力議程必須匹配。
需要新能力的時間越緊迫，可能性越大，必須更加積極地填補(bǔ)空缺。如果差距過大，很可能需要改變策略，以適應(yīng)較為現(xiàn)實的能力培養(yǎng)計劃。
明確并積極管理員工相關(guān)能力，要比這里提到的復(fù)雜微妙得多。我堅信強(qiáng)大的能力培養(yǎng)議程不僅是另一項工作重點，還是與戰(zhàn)略制定緊密相連的重要環(huán)節(jié)。 Dan Simpson，加州伯克利大學(xué)哈斯商學(xué)院駐校執(zhí)行官。曾長期擔(dān)任Clorox公司的前首席戰(zhàn)略師，董事長辦公室主任。
(原文載商學(xué)院 轉(zhuǎn)載請注明)
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